商品混凝土有限公司管理诊断报告.pptxVIP

2021/8/8;声明;;项目组采用了访谈、问卷调查、资料分析等多种调查方法，保证获得信息的广泛性和准确性。和君项目组对中建商砼现有战略、经营管理状况进行了全面的调研分析。;在获得各类管理现象信息基础上，以理论为指导，对管理现象追本溯源，判断全局性主要矛盾和局部性管理问题，得出总体改善策略和具体改进建议。;;受益于中国GDP增长和固定资产投资拉动，中国商品混凝土行业快速发展，年均复合增长率达到30.9%。中建商砼在近几年也获得了超出想象的高速发展，名列全国第四，区域拓展走在全国商品混凝土行业前列;中建股份的战略目标是“一最两跨”，坚持“五化”发展策略，中建商砼在中建股份的战略地位十分重要，属“五化”中总部直管的三大板块之一，同时即将完成中建旗下所有混凝土业务的资源整合，总公司对中建商砼版块提出了四大战略要求;为支撑总公司“一最两跨”和“五化”发展策略，即将实施中建商砼、西部建设和其他各局的混凝土业务资源重组，这也对中建商砼及领导班子提出了更高的要求，面临着以下发展机遇和重大挑战;我们认为中建商砼目前正在向高速成长、上市公司集团化治理阶段转变，面临新的发展平台，需要重新评估和细化发展战略，优化集团管控，让战略执行落地，实现跨越式发展，这是目前高层管理团队必须清晰理解的首要问题;只有解决上述问题，形成授权清晰、责任明确的组织架构、管理机制、决策流程，实现管理精细化、流程规范化、生产精益化，并通过相关制度、流程进行固化、强化、IT信息化，才能不断提高运营效率和效果，为股东创造价值;我们将采用产业视角和“企业资源能力内部诊断三维模型”对产业和企业进行分析;从行业所处发展阶段来看，做大规模是硬道理。产业竞争不确定性依然很大，中建商砼要提早布局，占据产业有利位势，将规模做大，才能更好的聚集资源、抵御风险、把握机会。;全球建筑业的发展经历了三个阶段：要素驱动阶段，效益驱动阶段和创新驱动阶段，商混行业也不例外;从中建商砼的发展历程看，公司发展的“三级跳”就是是靠生产要素驱动和“经营效率”的三次提升。但这是以中国国情为背景，主要来源于上级单位的支持、领导班子高瞻远瞩、把握系统内发展机会的能力;;对照各方面对中建商砼的要求，要构建效益驱动和创新驱动的企业系统能力，必须解决好三方面的矛盾：结构效率升级的发展矛盾、人才队伍跟不上业务扩张速度的矛盾、企业文化包容性与组织扩张的矛盾。;;;（1）战略管理体系：从战略规划的角度看，作为战略管理是应该有一个完整的体系的，但中建商砼虽有战略规划，但尚无独立的战略部门，也未形成完整的战略管理体系，各层面战略间也没有形成有效衔接，尚未落地;具体表现在职能战略不清晰，在资源、供应链、技术研发、营销、生产、运营、人力资源、财务等方面缺乏战略的有效指引;导致企业目前具备的核心竞争力还只有一个：市场;我们认为，企业未来需要加强的第1个核心竞争力：低成本竞争力;企业未来需要加强的第2个核心竞争力：研发竞争力;企业未来需要加强的第3个核心竞争力：均衡生产与组织协调竞争力;企业未来需要加强的第4个核心竞争力：资本运作能力;企业未来需要加强的第5个核心竞争力：规模竞争力;因此，面对新的发展平台，需要对原有战略进行梳理、反思和乃至重新规划，并通过组织管控、制度流程、人力资源、财务测算、企业文化等一整套方案加以落实;;企业组织发展到一定阶段，会面临一些新的问题;问题产生的根本原因在于组织能力与业务发展的规模之间的不平衡;（1）目前企业处于向集团化的过渡时期，虽已初步建立三级管理体系，但尚未形成规范的集团总部、母子公司管控体系;目前存在的一些组织管控问题，主要有如下几点;34;三级管理模式存在较多流程不顺、权责利不清、政出多门的情况;考核体系和成本核算体系尚待改进，责任成本体系未考虑各地区和场站差异;37;随着未来即将整合西部建设，形成业务、资产、人员、机构、财务“五独立”的上市公司，需要建立新的集团化的组织和管控架构。目前存在的一些组织管控问题，也会随着新的组织架构、管控模式和制度流程，一并得到解决;;内部运营关键问题;生产系统的人员管理水平有待提升，产销协同水平有待提高;在公司快速发展的背景下，客户服务、产品质量等出现不稳定或下降，完全贯彻产品质量标准存在障碍。;产品成本高于民营企业，而多数人认为生产成本的降低空间较大。;多数员工认为目前的财务管理还不能有效为公司决策提供支持;多数财务人员以及中层以上管理人员认为预算管理与业务经营有进行衔接，但与考核无挂钩;;制度与流程关键问题;公司制度流程的执行力差，是当前比较突出的问题。;;人力资源管理最重要的作用就是为企业提供发展过程中的稀缺资源——人才的保障;人力资源管理关键问题及改善建议;员工总体敬业度偏低。Q12问卷大均值为3.23分，低于Q12数据库50分位（3.57），说明公司基层人