运营转型课件(8月14日稿).pptxVIP

对“运营转型、精益管理”的认识与思考;6月23日，公司出台了《加快推进运营转型、全面实施精益管理活动实施细则》。;主要内容;一、山钢和莱钢推进“运营转型”的目的意义和目标;（一）推进“运营转型”的目的和意义;1.运营转型是国内企业特别是制造业的必然选择;2.运营转型是山钢和莱钢应对钢铁行业严峻形势、实现减亏扭亏的迫切需要; 不管是山钢集团“运营转型，管理提升”，还是莱钢“运营转型，精益管理”工作，都需要以改革的思路和举措，从解决司空见惯、习以为常的管理理念和做??入手，痛下决心，从源头上根治，从顶层上设计，探索形成富有有效的运营模式，系统提升精益化管理水平，确保山钢集团和莱芜分公司整体战略顺利推进、转型升级目标圆满实现。;一、山钢和莱钢推进“运营转型”的目的意义和目标;（二）山钢运营转型管理提升目标;2014-2016年山钢总体目标： 1. 2014年钢铁板块大幅度减亏、集团公司扭亏为盈；2015年钢铁板块实现现金利润扭亏；2016年实现集团公司整体扭亏为盈（扣除市场因素后，济钢比2013年增效21亿元以上，莱钢比2013年增效25亿元以上）。 2. 成本费用、管理漏洞、重大风险得到有效控制，资产质量明显改善。 3. 人员结构进一步优化，2016年钢铁板块人均产钢量力争达到700吨以上。;4. 产品结构进一步优化，2016年钢铁板块主要产品边际贡献达到 270元/吨以上。 5. 管理方式逐步实现由粗放型向集约化、精细化转变，组织架构更加科学、管理层级和界面更加明确、业务和管理流程更加顺畅，形成精益生产、精准操作、精细管理的局面。 6. 按照“目标指标化、指标参数化、参数精准化”的思路，建立全集团自下而上的指标体系、业绩对话体系，推动自上而下的业绩持续改善。;一、山钢和莱钢推进“运营转型”的目的意义和目标;（三）莱钢运营转型精益管理目标;1.在客观条件不发生重大变化的情况下，2014年钢铁板块大幅减亏，集团盈利3亿元以上；2015年钢铁主业基本扭亏；2016年莱芜分公司及银山型钢公司实现现金利润扭亏和整体扭亏。 2.生铁成本赶超行业平均水平并不断扩大优势，产品结构持续改善，主要产品边际贡献达到300元/吨以上，吨材盈利和售价达到行业平均水平。;3.运营风险有效控制，成本费用不断降低，人员结构进一步优化，管理方式由粗放向精益转变，管理能力和水平有效提升。 4.完善集团自上而下的指标落实、业绩对话机制，建立起自下而上的项目支撑改善体系，推动运营管理持续改善。;生铁成本与行业平均水平缩小差距50～80元，赶上行业平均水平，吨材售价与行业平均水平缩小差距40～60元；产品结构进一步优化，主要产品边际贡献达到300元/吨以上；堵塞管理漏洞，改善管理短板，初步建立以问题为导向的管理提升机制，启动推广精益管理，吨钢增效400元，钢铁主业大幅减亏，集团盈利3亿元以上。 3亿元的指标是在吨钢400元（1亿元）的基础上，结合各单位预估新增挖潜9个多亿，综合平衡而确定的，难度是相当高的，极具挑战性。;二、如何做好做实运营转型、精益管理工作;运营转型是在运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，缺一不可;（一）构建运营转型、精益管理体系;（一）构建运营转型、精益管理体系;2.运营系统;当前，我们主要通过抓以上方面速赢项目的实施，提升运营绩效。;项目如何管控： 1)建立指标监测体系，及时收集指标数据，运用有效的目视管理手段，直观、显性地展示项目指标趋势； 2)建立定期项目推进例会制度，协调解决相关问题； 3)建立项目节点评价制度，分析、制定改善方案； 4)建立方案落实督导制度，利用晨会或调度会等形式通报方案落实情况； 5)建立项目评价考核激励机制； 6)建立成果推广和知识共享平台。;公司管控措施： （1）建立运营改善重点项目指标监控系统和“运营转型、精益管理”可视化平台。（信息港主页-“运营转型”） 对重点项目进行指标趋势跟踪；介绍相关知识及典型经验等。各单位推进机构要及时把好的经验做法和优秀项目成果报公司推进办，实现知识、经验共享。 （2）建立月度推进例会制度。 （3）建立项目节点评价制度。 山钢推进办对山钢监管的15个项目进行定期评价，对项目实行红、黄、绿牌分类管理。绿牌项目直接进入下一阶段；黄牌的需整改完善后转入下一阶段；红牌的要通过再次验收并摘掉红牌后才能进入下一阶段。;山钢7月10日第一轮评价结果;NO.;（一）构建运营转型、精益管理体系;项目验收评价： 从：指标的先进性、管控过程的有效性、对公司绩效的贡献度三大方面进行评价。;3.理念和能力;3.理念和能力;（2）开展“运营转型精益管理”培训 分处级、科级、管理技术与操作骨干三个层级开展理念和工具方法的培训。 科级及以下人员，培训后要运用学到的精益管理方法与工具，结合参与的速赢项目或本职