企业竞争战略的本质.pptx

;战略名言;本章内容;第一节 竞争战略的本质;战略的基本界定;;竞争优势的涵义;营运效益的涵义;竞争趋同;改进效率不是竞争战略;;运营有效性：必要但不充分;运营有效性：必要但不充分;日本企业经营模式;日本企业经营模式（续）;世界半导体公司按销售收入的评级;日本半导体厂商的战略;一点结论;二、战略是一种取舍;设限（limit） ;战略定位需要权衡取舍;权衡取舍源于三个原因;竞争战略中的“取舍”;三、战略建立在独特的活动上;西南航空公司的战略定位;西南航空公司活动体系;Ikea家具零售???的战略定位;Ikea公司活动体系图;战略定位的类型;战略建立在独特的活动上;让战略“动”起来;配合的类型;配合与可持续性;波特关于产业分析的基本观点;选择想要进入的产业;共同的产业特征;四、重新认识战略;活动的配合;重新发现战略;战略选择失败的原因;战略选择失败的原因;成长的陷阱;强化战略的成长方式;第二节 成本领先战略;一、成本领先的含义;二、战略成本管理;战略成本管理的长期性——小松公司的例子;战略成本管理的全局性;三、成本驱动因素; 波特将成本驱动因素归纳为十种，可分为四个方面： （一）与成本直接相关的价值活动特性 1. 规模经济； 2. 学习（低成本学习曲线）； 3. 生产能力的利用方式。 （二）价值活动的协同状况和管理水平。存在于三个方面。 1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度； 2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3. 价值链的横向相互联系。 （三）内部政策和时机的选择 1. 内部政策：每一类价值活动。尤生产、市场与营销和技术。 2. 时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益（明朗化进入，等）。 （四）1. 地理位置；2. 政府等一般环境因素;单项活动的成本驱动因素;价值链的联系;1. 内部政策：例如，邯钢的模拟市场价格。 2. 时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益。 1. 地理位置 2. 政府等一般环境因素 （以上为波特划分的十类成本驱动因素）;邯钢的模拟市场价格;邯钢的模拟市场价格（续）; 供应 制造 成品物流 销售 服务;案例：低成本战略的价值链;实现成本领先的途径;五、成本领先战略的形成;成本领先战略的形成;六、成本领先的决策误区;第三节 差异化战略;一、差异化的含义;差异化的种类与信息偏差;;消费链——最终顾客的价值链;寻求差别的着眼点;;价值创新(详见后述);二、独特性的来源与驱动因素;差别化的驱动因素;差别化战略的价值链;三、差异化战略的分析步骤;顾客的采购标准;案例一种巧克力点心的用户采购标准;差别化战略的分析步骤;差异化战略的分析步骤;四、差别化战略的决策步骤;;案例--海尔公司的“价值战”;五、差别化战略的误区;第四节 集中化战略; 集中化战略细分产业的战略选择;;竞争战略的选择;竞争战略选择：百货零售与超市;一、集中的成本领先战略; 一家服装公司的例子 细分产业--城市的25-35岁的职员 产品--运动装 广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告 战略的实际效果--影响了其他的顾客群。;三、波及效应;第五节 价值创新;一、价值创新的界定;价值创新的案例—艾克 公司;Formule 1—新的服务方式;旅店业的创新 价值曲线 ;价值的构成与价值创新;价值创新改变了竞争规则;价值创新的途径;二、价值创新的战略逻辑;两种逻辑的差别;两种逻辑的差别（续）;价值创新的着力点;价值创新的系统性;三、价值创新的利基;顾客价值;顾客需求层级;;顾客价值的表述;顾客价值管理（CVM）;四、价值创新的途径; 康柏公司的价值创新—延伸价值曲线;塞佛拉Sephora化装品连锁店的价值创新; 特色/优势战略 1.特色与特色优势： 特色：指企业向用户提供具有某种特殊价值的产品，或者以某种特殊的方式提供这种产品，或者以某种特殊的方式保证这种产品使用价值的实现。;特色的表现： 与产品有关； 与销售网络的选择、销售点的选择（即提供方式有关）； 与售后服务方式有关。;3特色与买方价值 特色是对买方来说的，对买方有价值才有意义，才能形成特色 如何才能对用户有意义，以提高买方价值： --降低买方的成本（使用成本）； --提高买方使用产品得到的受益。;5.特色战略的制订 1）确定谁是真正的用户； 2）确定买方价值链及企业对其影响； 3）分析买方购买标准； 4）评价企业价值链中独特性的来源； 5）分析形成特色的成本，选择低成本的独特性来源。;基于顾客价值与 市场导向的企业管理 质量、满意、关系与忠诚 ;;企业