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中国邮政储蓄银行人工成本管理研究 ２０１５年度如何实现利润增长目标？如何破解长期积累的结构性矛盾和短期业务发展的两难问题。如何在挖掘“节流”潜力有限的情况下，成功实现“开源”？如何调动全体员工增收创效？薪酬激励政策作为直接管理手段如何发挥作用？如何配置好有限的人工成本资源？如何发挥人工成本导向在员工结构调整中的作用？如何规范人工成本管理，规避财务风险和劳资纠纷？这些不可回避的问题，直接反映出现行制度和管理水平与银行上市的公司治理要求不匹配，精细化管理仍需进一步深化。应对这些问题，需要正确认识发展质量和效益的关系，提升管理效能，增强内生动力。要把深化内部管理改革作为优先选项，从激活企业内在活力入手，保持本行持续健康发展，笔者仅对人工成本管理转型这个单一业务管理单元进行探讨，以期有所启发和启示。 １现状分析 １．１人工成本结构基本合理，薪酬的激励作用较强 银行成立之初劳务工劳动报酬与合同工薪酬差距较大，经过逐年逐步调整，到２０１２年已基本实现同工同酬。不考虑劳务工各项保险及管理费因素，２０１３年人工成本构成中职工工资和劳务性支出占７５％，其中固定薪酬占３９％左右，人工成本结构比例基本合理，薪酬结构的激励作用较强。 １．２用工总量严重影响员工得利水平 银行组建以来，人工成本增速较快，人数较２００８年增加了８３％，人均人工成本水平６年翻了４倍。２００８年～２０１３年业务收入的快速增长掩盖了增员和增资带来的人工成本高速增长，人工成本高速增长掩盖了全员得利水平下降的风险。２０１４年及时调整增员政策有效遏制了劳动生产率、人均创效下降的风险，全员得利水平大幅提高。 １．３人均薪酬地区性差异逐步减弱，人均薪酬基本 接近，在当地劳动力市场竞争优势明显，但与同业外部人才竞争仍处于劣势通过对不同时期的人均人工成本比较分析，各盟市分行人均人工成本逐年提高，人均人工成本地区性差异逐步减弱，人均人工成本水平基本接近，人均劳动报酬水平也基本接近。本行的人均薪酬水平远低于同业机构全国水平，吸引优秀人才较难，与同业机构人才竞争中仍处于劣势。 １．４人工成本增长超过了经济效益的提高，人工成本投入产出的经济效益不高，与同业存在较大差距 人工成本收入比指人工成本占业务收入的比重，它表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，如果业务发展较好，即使人工成本高，也在能够接受的范围之内；如果业务发展较差，就要适当控制人工成本支出。本行自组建以来，业务收入年均增长４８％，人工成本收入比保持在３７％左右，就目前发展阶段来看，基本合理，但与同业比较，人工成本收入比长期目标是略高于同业最高值。劳动分配率指人工成本占附加值的比率，它表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本。劳动分配率比率过高表示两种情形：①相对附加值而言，不是人均人工成本过高就是人员太多，浪费严重；②人均人工成本若仅达一般水平，则表明附加值过少。本行劳动分配率在２０１１年后稳定在５０％左右，远高于同业，而人均人工成本远低于同业水平，说明本行企业附加值较低。因此，需要建立先进完备的企业内部支持系统，使每一个环节、每一个岗位都能高效率、高质量地工作，为创造高附加值提供最重要最可靠的保证。人工成本利润率反映了企业人工成本投入的获利水平。２０１３年人工成本同比增长了２４％，利润仅增长了１６％，人工成本利润率下降，存在两方面的问题：一方面是盈利能力下降，另一方面是人工成本上升较快。２０１４年人工成本同比增长了２３％，利润增长了５５％，人工成本利润率上升，表明所采取的措施有效拉动了获利能力提升。目前，本行结合历年人工成本利润率增长情况来看，人工成本增长远远超过了效益的增长，人均创利能力相对不足，远低于同业水平，所以人工成本利润率长期目标应确定为突破１００％，略低于同业最低值。人工成本含量指人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，表示企业的竞争潜力，人工成本含量低的企业竞争潜力大，反之，则竞争潜力小。全员劳动生产率指根据业务收入指标计算的平均每一个从业人员在单位时间内的业务收入完成量，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。本行劳动生产率逐年提高，２０１２年～２０１３年业务收入累计增长了４６％，远低于２００８年～２０１１年的年度增幅，业务收入增幅下降的情况下，增员成为劳动生产率增幅降低的主要因素。２０１４年及时调整增员政策，及时遏制了劳动生产率增长变缓，甚至下降的趋势。每一个从业人员在单位时间内的业务收入完成量应保持在同业平均水平，目前，本行远低于同业水平，所以劳动生产率长期目标突破１００万元／人、年。人均利润率，或称人均创利水平，它表示在一定时期内平均