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企业合并资金管理论文 一、我国大中型企业现有资金管理模式 1.监控为主的管理模式。在该种模式下，下属各部门拥有相对自由的资金经营权限，可自行调动使用以下放分存形式存在于各职能部门的资金，而总部仅仅以专用的资金监控平台和定期上报的资金报表对资金活动进行监督管理。该模式有助于下属各单位发挥其能动性，但由于资金分散，会带来难以集中投资和整体运转效率低下等财务问题。 2.自由管理模式。自由管理模式体现了一种相对彻底的分权性质，管理层仅掌握整体资金的战略指导权，而下属专有财务部门分批分管资金的日常运转。日常管理、经营权限分批下放到专有财务部门分管，能在较大程度上调动各部门工作积极性。然而总部难以对资金整体加以控制，不利于总量规划和监管。 二、结合企业实际的模式选择研究—以南京FY公司为例 1.背景资料。河南ZY公司于2013年受让南京FY公司49.16%股权，共计2099.04万股股权。该交易不构成关联交易，不构成《上市公司重大资产重组管理办法》规定的重大资产重组。在该合并交易完成后，由ZY公司委派多位高层管理人员进入FY公司董事会，经理层，从而在企业管理的诸多方面进行改革。 2.南京FY公司被合并前后资金管理模式变化。在合并之前，南京FY的资金管理模式相当于是一种分权性质的自由管理模式，下属各部门各生产单位在每月月初，根据订单和产量将所需材料耗费上报采购部采购，月末最终汇总到公司财务总部，再上报审批。这种模式的优点在于能在较大程度上调动下属各单位的生产积极性，而且在实行上较为容易。但由于公司管理层大幅度下放了资金的管理和监督权限，使得资金从整体上的控制难度加大，企业无法从整体上对资金总量实施监管。同时公司财务部没有详细明了的资金规划，不清楚每个时期企业的营运资金总额与预算支出，无法对闲置的自有资金进行详细规划与投资，造成资金上的无形损失。在被河南ZY内配收购后，南京FY积极配合并且调整了资金管理模式，强化了“量入为出”的概念，在资金运用上更有规划性。具体表现为月初，公司分管生产经理同各部门一起根据订单和预算确定下属生产单位的产量，经审批确定各部门本月的预算支出，同时根据月末上报实际数据进行事后控制，若实际耗费大于预算则将差额再次报经审批，整改调整；若实际小于预算则将差额补贴部门奖励，能在较大程度上激发基层员工工作的积极性。在这种以总量为控制目标的方法下，通过对既定期间内所安排的资金使用项目进行汇总，从而对资金使用情况作出整体审核，最终固定一个预算的总量指标，可以方便财务部清楚每月大致收入支出，从而能合理安排资金，可增加企业资金的利用效率，同时方便各项投资计划的实施。 3.建议FY公司推行资金预算控制管理模式。但到目前为止，该套资金管理模式并未完全成型，相关管理政策也未配套实施，对此提出使用“资金预算控制管理”模式。资金预算是指在企业的一定预算期内，对资金的收入，支出等使用情况预先进行计划安排的模式。首先由下属各部门按照实际计划提交资金申请，企业进行审批，然后在整体预算标准下下拨款项。该模式的特点主要体现在两个方面： 3.1总量控制。在计划期期初由公司财务部会同管理层对下属各部门上报的资金申请项目及金额进行整体审批，汇总确定一定预算期内资金使用项目及总量指标；期中进行监控；期末根据资金的实际使用数量进行核对。当实际超出原先预定的总量指标时再上报管理层决定。 3.2定额拨款。在该种模式下，在预定期间内，由通过审批项目的下属部门拥有定额内资金的使用处置权，但总体决策和战略规划权仍然保留在企业高层。这样既充分调动了各生产单位的工作积极性，又在制度上明确资金使用项目，能使企业从整体规划入手盘活资金存量，提高财务效率。 三、相关管理政策完善 1.加强与资金相配套的各项管理制度的完善，提高资金使用效率。 1.1通过建立和完善各种控制标准及控制程度，从加强成本预算管理入手，严格控制预算外成本费用。 1.2加强对采购制度的控制力度，避免违规采购及资源良妃情况的出现。 1.3定期核算企业往来款项，及时进行清收和支付活动。 2.建立完善的资金信息反馈制度，做好资金的年度，季度，月度计划及资金周报，日报工作，及时准确完整的将预算支出，实际耗用情况进行上报。同时实行财务风险预警制度，协助管理层从严把控整体计划，以确保资金运行的安全有效。 3.提高财务人员综合素质，建立健全相关奖惩机制，从而提高工作效率。同时针对管理制度的现状，应鼓励管理层转变企业经营管理观念，从长远利益角度考虑全盘企业经营规划，开发国内外市场资源，将资金投向技术创新，产品研发与人才培养的长期计划上来。 四、结语 目