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薪酬变革与人力资源战略 --职位为基础的薪酬设计与绩效管理;人力资源管理的五大问题;一、当前薪酬制度的突出问题
1、身份工资而非职位定价
2、资历而非能力和绩效导向
3、结构而非水平问题突出
4、几乎没有工资制度
二、现代薪酬制度的设计目标
三、以职位为基础的薪酬设计
1、前提
2、职位定价出发点
3、职位评价方法
4、薪酬制度设计
5、绩效考核与绩效管理;一、当前薪酬制度的突出问题;1、品位而非职位分类 身份而非职位定价;2、资历而非能力和绩效导向;;;3、结构而非水平问题突出;市场薪酬策略;市场薪酬策略;市场薪酬策略;;4、不存在规范的工资制度;人才竞争关注的三类人;二、现代的薪酬制度设计的目标;现代薪酬制度设计:服从战略性人力资源管理;三、以职位为基础的薪酬设计流程;1、前提;清晰而明确的发展战略;战略的层次:;组织外部环境;战略性薪酬决策;钱德勒的研究:基于战略的组织结构选择;几种常见的组织结构设置及其特点:;关联背景;之三:区域式及其特点;之四:矩阵式及其特点;其他组织结构型:; 组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合,完成的是组织功能“面”的设置;
工作(职位)是功能“面”上更(最)小的专业功能单位:“点”;
流程是“面与面”(主业务流程)、“点与点”(具体工作流程)之间发生功能互动的联系机制:“线”。;职位体系; 2、职位定价出发点;工作的识别项目:
工作概要与设置目的
工作在组织中的位置;
工作任务、内容及权限;
工作的环境与条件;
任职资格条件;
其他特定信息:如考核指标、薪酬标准、培训项目等等。;3、职位评价方法;职位评价方法比较;薪点法;4、 薪酬制度设计;新的形式之:能力薪酬;能力薪酬的基本构成计划(主要是基本工资层面);;可变薪酬上升(2000-2005);;国内趋势;绩效与薪酬:;绩效加薪制度的优缺点;?
;将薪酬与绩效挂钩,成为薪酬方式的一种有效实践;而绩效薪酬得以实现的前提工作就是对绩效的考核与管理——;5、绩效考核与绩效管理;;;没有目标,如何考核;平衡计分卡;业绩考核与能力评价应当区分;考核的目标在于传递组织压力;职位说明书是个性化考核前提;考核做好的关键在于高层领导和直线管理人员; 薪酬变革的三大障碍;四、(我国)薪酬管理的发展与变革;2、对公平的再认识; 最低工资立法对薪酬管理的规制。
劳动部1993年《关于印发〈企业最低工资规定〉的通知》
1994年《中华人民共和国劳动法》第48条,同年劳动部《关于实施最低工资保障制度的通知》和《工资支付暂行规定》
股票期权计划的实施与发展有赖于政府的相关税收政策。
美国税法(1978)规定,如果持有股票时间在1年至18个月之间,则长期资本利得的最高税率为28%,如果持有期超过18个月,则最高税率为20%,
2004年北京市“3581工程” ,即通过改革,使科级、处级、厅级和部级人员的月收入分别达到3000元、5000元、8000元和1万元。
国有企业领导人与员工平均薪酬之间的差距不超过**倍……
等等。; 国内还没有完全建立起来薪酬的四个概念:W1=基本工资部分;W2=W1+奖金和津贴;W3=W2+福利;W4=W3+延期支付。
劳动力市场的信息规范性差;
企业内部的职位体系不成熟、标准化程度不高,外部可比较性不强
统计方法的单一和调查的透明度太低。
缺乏真正适合中国企业的薪酬调查。
;5、职位观念:逐步成为薪酬基础; 传统上,我国企业的薪酬制度严格坚持内部均等,旨在满足所有员工的需求,薪酬与员工个人业绩不相挂钩,提供同等的奖金和奖励,加之政府对薪酬支付影响巨大,因此没有真正意义上的绩效薪酬。
多数员工不再只为一个企业服务终身,而更多对从事的职业忠诚。
许多企业改变了以往按照职位付酬的做法,采取“以任职者为基础”的付酬方式,把个人拥有的技术、技能和实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础。基于业绩和能力的薪酬体系,关注个人的价值。价值决定于个人能做什么,而不是他实际做了什么。
;7、福利:从“普惠”到“特惠”;8、薪酬管理的咨询与外包;9、薪酬制度的评估;O*NET对于薪酬和福利经理(Compensation and Benefits Managers)的胜任力要求包括下列几方面:
知识:
人力资源管理知识:人员招募、甄选、培训、薪酬与福利、员工关系和人事信息系统方面的知识;
管理知识:涉及战略规划、资源配置、人力资源建模(modeling)、领导技术、协调人与资源的业务与管理原则知识;
法律和政府知识:法律、司法程序、政府规制、代理规则知识。
事务性工作知识:文字处理、管理档案文件与记录、速记等办公程序和术语知识。
顾客与劳务服务知识:提供顾客与劳务服务的原则和程序方面的知识。包括顾客需求评估、
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