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;如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起?How to link business strategy with HR strategy together ?;战略规划;薪酬的目的 -- 薪酬推动行为 Purpose of Compensation—Compensation drives behavior;报酬;薪酬方案的目标
Compensation Program Objectives;平 衡 (1)
Balance;平 衡 (2)
Balance;薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component;薪酬哲学;薪酬的理念(续);薪酬的理念(续);How:我们如何支付?用什么样的支付方式;关于付薪理念的讨论;3P工资之一;什么是工作?什么是岗位?什么是职位?
工作:组织内部分性质相近或相关任务的组合,是构成组织最基本活动的单元,是组织内相对独立的责权统一体。
岗位:一个或多个工作相对稳定的集合,是组织内工作设计的结果。
职位:组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。
工作方式、方法和绩效是任职者的特征,岗位的目的和职责是岗位的特征。
岗位独立于岗位任职者而存在。
;工作分析(job analysis)也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。
工作分析的产出-职位说明书;招聘—— 新设职位设置岗位的必要性,人员编制的依据,与外部竞争者比较的基础 benchmark,确定机构需要的技能、知识;对职位的任务和性质加以说明
明确职位的职责
明确工作权限和责任大小
明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通和承诺过程
;组织机构图
表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系,在整个组织中处于什么地位,组织图不仅确定了每一职位的名称,而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报,以及职位承担者将同谁进行沟通与交流
工作流程图
部门职责、相关职位的工作分工
让被描述职位的任职人填写问卷表
可能的情况下,与任职人进行面谈沟通;职责范围描述的原则/方法; 职位工资-岗位职级划分-职位评估
按承担“职位价值”的大小确定工资额
必须弄清“职位价值”
按科学管理的方法,在职位分析的基础上进行职位评价
主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”,以确定各职位的综合得分,依据得分高低,确定职位价值的大小;L;职位评估的应用(一);职位评估的应用(二);职位评估的应用(三);职位评估的方法;级别;排序法
企业组织中普遍地存在着价值排序
有限且抽象的孤立因素,无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序
根据企业最终目标,依靠权威以及组织内部的政治过程,确定各职位的价值排序
把职位等级系列,当作工资等级系列的基础,这是实践中行之有效的做法
;因素比较法举例;点值评估法- 评估系统因素确定;点值评估法职位评估练习;成立评估委员会
固定成员:项目负责人、人力资源代表、顾问
非固定成员:业务部门负责人
职位评估由上至下
评估是对职位而不是个人
任职者本人不可评估自己职位
静态评估,不参杂人为因素
客观、公正、不持偏见
掌握职位要素(责任范围、负责程度、复杂程度等);关于点值评估系统的讨论;外部竞争性分析;确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey;确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey;Median is normally less than the Mean.
(一般情况先,中位值低于平均值);Mean is better when:
什么时候用平均值
sample size is small
样本量较少的情况下
computing year-to-year changes
计算年与年变化的时候
Median is better when:
什么时候用平均值
a sample has widely varying values
样本量足够大的时候
you want to identify a “typical” pay rate
在识别“典型”数字的时候
In most cases, the median is the best value to use.
通常情况下,中位值最具有代表价值;Quartiles (75th, 50th , 25th);参考市场薪酬水平;Reference Salary 标准工资;Regression Analysis 回 归 分 析;Median By Job Size选取所有序列的中点;最大拟合线Line of Best Fit;指数回归Exponential Regression;标准
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