哈药集团—业绩评价和员工考核final.pptx

2004年4月;;一个组织的目标能否实现，取决于组织中个体的努力程度，更为重要的是取决于组织中个体目标与组织目标是否一致;组织目标体系;;建立业绩评价和员工考核体系的基本原则;相关术语;;新华信的调查结果表明：哈药集团现行的对权属公司和职能部门考核体系已经无法满足公司长期发展的需要。;;本方案的评价对象包括集团公司、权属公司和集团公司职能部门;对不同的责任中心设立相应的评价执行机构;;;;;本次考核指标体系设计采用了国际公司通行的综合平衡计分卡方法。;按照平衡计分卡建立起来的经营管理目标考核体系有助于帮助企业全面实现战略目标。;基于平衡记分卡的业绩评价体系的优点;对集团公司职能部门的评价周期为半年，对集团公司和权属公司的评价周期为年度;;根据哈药集团的现状，我们在建立经营管理目标考核标准时遵循以下原则。;评价内容;集团公司业绩评价指标说明;评价内容;权属公司业绩评价指标说明（1）;类别;举例——人力资源部业绩评价指标体系;人力资源部业绩评价指标说明;根据哈药集团的现状，在评价指标量化过程中要遵循以下原则;对评价指标进行分类和定义有助于评价者正确理解评价标准，是绩效评价方案顺利推进的基础;正向指标的量化办法;逆向指标的量化办法;满意度指标的量化办法;非满意度指标的量化办法;非满意度指标的量化办法;集团公司评价结果计算方法：;/;总裁办公会成员的评价资格系数由总裁办公会商议确定，新华信建议评价资格系数与职位重要度相对应;;本方案的评价结果运用对象包括集团公司所有员工、权属公司董事长、集团公司外派董事和监事、总部长;集团公司业绩评价结果将成为集团公司总裁和副总裁个人考核的重要依据;权属公司业绩评价结果将成为集团公司外派董事监事和权属公司总经理个人考核的重要依据;集团公司职能部门德业绩评价结果将成为部门部长（含副部长）和部门员工个人考核的重要依据;;有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果;有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评??，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展;综合前面所述，员工考核不仅是员工的评估体系，也是一项管理沟通活动;有效的员工考核体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义;;公司高管在员工考核工作扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责;人力资源部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体系上负有重要职责;直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预期效果上负有重要职责;考核流程－考核标准编制流程;考核流程－考核目标编制流程;考核流程－考核实施流程;考核流程－考核结果反馈和运用流程;;新华信研究结果表明：员工的工作业绩离不开工作态度、能力、知识、个性、人格、内驱力和社会动机等因素的支撑;工作能力;分类;诚信品德具体包括公司忠诚度、公司荣誉感、节俭意识、个人信用意识和诚实正直五项指标。;工作能力分为营销能力、管理能力和专业能力三大类，其中营销能力分为商业谈判能力、客户管理能力和市场开拓能力三项指标;管理能力分为计划能力、组织能力、沟通协调能力、领导能力、决策能力和人际交往能力六项指标;专业能力包括专业技能、创新能力、研究分析能力、策划能力、问题解决能力、表达能力和数据编制能力七项指标;德能考核中，每个职位的诚信品德指标内容都是一样的，工作能力指标则根据职位不同而不同。此外，对于不同职位，其诚信品德和工作能力所占的权重不同;工作态度按管理者和员工进行区分，其中管理者态度包括工作责任心、公平公正意识、团队建设、员工培养意识和学习意识五项指标;员工的工作态度分为工作责任心、工作积极性、团队意识、服从意识和学习意识五项指标;绩效考核体系中，工作态度指标内容都是一样的（只作管理者和基层员工的区分），工作业绩指标则根据职位不同而不同。此外，对于不同职位，其工作态度和工作业绩所占的权重不同;;;具体来说，新华信建议哈药集团各层级员工在四个方面的考核关系如下;考核标准举例－总裁（高层管理人员）;考核标准举例－人力资源部部长（中层管理人员）;考核标准举例－招聘培训管理岗位（基层员工）;考核标准不是一成不变的，需要进行不断完善以保证其与管理环境的适应性;诚信品德指标的量化得分标准;管理能力指标的量化得分标准;专业能力指标的量化得分标准;工作态度指标（管理人员）的量化得分标准;工作态度指标（基层员工）的量化得分标准;工作业绩指标的量化办法根据不同的业绩指标而不同，以招聘培训岗位为例进行说明;考核时间;考核者根据量化标准对每个指标进行量化，并计算出最终的考核得分和考核系数;根据年度德能考核得分和年度绩效考核得分计算得出综合考核结果，并根据综合得分