追根究底，止于至善：长庚医院的合理化经营管理.docxVIP

? ? ? ? ? “追根究底，止于至善” 长庚医院的合理化经营管理 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 一 长庚医院概况 （一）建立背景 20世纪70年代初期，台湾的医疗设施十分匮乏，医疗水准偏低。公立医院经营方式老旧、服务态度不佳、成本资源控管观念缺失。“红包文化”“三长一短”的现象盛行。民众一旦罹病几乎一床难求，很多患者无法获得良好的诊疗。 台塑企业创办人王永庆先生出身贫寒，其父王长庚罹患肠套叠却因没有钱交保证金和送红包，在王永庆怀抱中过世，让王永庆抱憾终身，由此激起他兴办平民医院的念头。加之基于回馈社会的使命感，王永庆于1976年12月创设了兼具医疗服务、教学与研究功能的综合性医院。为纪念父亲，王永庆引用父亲名讳中的“长庚”二字为医院之名，成立“财团法人长庚纪念医院”。长庚医院的建立打破了当时台湾公立医院一统天下的局面。 长庚医院在建院之初即定位为非营利性财团法人医院，以落实医疗平民化，提供充裕、低成本、良好品质医疗服务为宗旨。积极礼聘当时台湾和海内外权威医师加入长庚医疗团队，提升医疗水平。同时引入台塑企业的先进管理方法，不断改善作业流程及制度，激发工作人员潜力，达到效率与品质双向提升目标。在发展过程中，打破了当时台湾医疗界沿袭已久的陋习，陆续创造出许多先例，如“禁收红包”，开创“急诊先看病后缴费”，废止“住院保证金”，实行“医师费制度”，首创“专科医师制度”和“护理人员专业分级制度”，创设全方位整合的医疗照护体系，等等。这些做法都导引了台湾的医疗卫生走向良性发展，引发了台湾医疗卫生体系的新变革。 （二）发展状况 长庚医院自1976年正式开业，至2015年已近39年，它已在台湾各地遍地开花，分别在基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义和高雄等地设立院区（又称分院）。整个长庚医疗体系的病床数达到1万余张，超越台大、荣总，成为台湾最大的医学中心，也是亚洲甚至全世界数一数二的大规模医疗机构。另外，厦门长庚医院于2008年5月开业。长庚医院援建的北京清华长庚医院亦于2014年11月开业。长庚医院的业务范围从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村。 现阶段，长庚医院（不含厦门长庚医院）总员工近2万人，其中，主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占39%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。长庚医院医疗服务量占全台湾的8%～10%，门急诊人次每年超过800万人次，住院每年55万人次，手术量每年15万人次。全台湾有1/4的医学院毕业生在长庚进行过住院医师培训。林口长庚的颅颜整形外科、心脑血管、显微重建中心，高雄长庚的肝脏移植中心，闻名于世界。在科研领域，长庚医院设立研究员制度，发表于《科学引文索引》（SCI）的论文年平均超过1000篇，居全台湾医院之冠。 自创院以来，汲取台塑经验，实施“企业式”管理模式，追根究底，止于至善，加强成本管控，加大激励力度，依靠严密的制度化管理取得了极大的经营效益。即使在台湾医保总额支付越来越少的现阶段，每年依然能够取得近5亿元的净医务收益（不包括其他的投资收益，如基金收益等）。 二 医管分工合治 医师作为病患代理人，往往会不计代价治疗患者，但在医疗资源有限的情况下，这种做法必然影响到医院的长期发展，最终影响到治疗人数与品质。因此，如何在合理成本下发挥有限资源的最大功效，给病患提供最有效率和最高品质的医疗服务也就越来越重要。 基于此长庚医院建立伊始引进台塑企业的管理模式，以“医疗和行政幕僚两个体系联结和互动”为骨架，赋予“医管”双方不同的权力和责任，发展至今已然形成长庚医院“医管分工合治”的组织结构，即医疗专业技术人员负责提升医疗专业水准，专业管理幕僚负责经营管理和效率改进，重大战略问题均上报决策委员会进行决策。 这一结构有别于传统医院的直线职能制，为长庚医院进一步推动事业部制度、责任中心制度以及目标管理制度等一系列责任经营制度提供了坚实的组织保证。在这种运作模式下，经营管理上高度集权，医疗专业上高度分权，两者共同追求医院合理化经营的新格局。行政幕僚人员通过标准化工作程式，使医院的组织结构趋于“机械化”形式。与此同时，医疗专业人员则把组织结构拉向专业化形式，两种力量在协调中取得平衡。此种组织结构，充分发挥了专业分工所形成的比较优势，既避免非专业人员管理医疗业务，又有专门管理人员从事合理化经营工作，极大地提高了医院的经营效率。 （一）总部层面上的“医管分工合治” 长庚医院在性质上属于医疗财团法人，实行董事会治理模式。董事会下设有决策委员会，负责研拟重要决策与发展方针，审议讲师级以上主治医师职位评定及晋升条件，审订人事及薪资制度，审议其他重大决策事项等。[1]如图1所示，其下设有两个平行机构。 图1 长庚医院组织结构 一