L3《采购与供应关系》讲义.pptx

《采购与供应关系》; 采购职能所扮演的主要角色 ;采购职能与内部客户的联系 ;缩短采购人员在订单处理和外发等文书工作上所耗费的时间 给采购人员更多时间从事能够增加价值的活动 大幅度缩短交货周期 大幅度降低巨量文书工作所带来的成本和其他相关问题。 ;采购的移交 ;买方的数量较少，但是购买的规模大。 有大量的衍生需求。 需求可能是刚性的。 产业和组织采购者通常比消费者更了解他们的产品和供应源。 ;组织购买行为中的各种影响因素 ;采购的类型 ;个人的动机的类型;组织的决策单元（DMU） ;组织的购买流程 ;人们可以知道对方的联系人是谁。 工作不用再在各个部门之间倒来倒去，“一站式”的服务可以提升价值。 减少了不同联系人造成的需求或信息不一致甚至相互抵触的情况。 对供应商管理的主动性和责任感会增强。 每次都是与同一个人接触可以让双方逐渐相互熟悉、信任，有利于加深关系。;客户经理的任务 ;关键利益相关者群体;内部利益相关者 ;相关利益相关者 ;外部利益相关者 ;门德娄势力/利益矩阵 ;利益相关者地位分析;RACI (或RASCI)图;RACI的应用 ;保持利益相关者知情;沟通方案;为什么沟通方案会失败;与内部利益相关者沟通;职能型组织 ;贯穿整个组织的商业过程 ;项目管理结构，由临时的项目或者专门任务团队来执行特定任务、解决问题，吸取不同职能和领域的专业知识和资源。 在协调员的帮助下，联络或协调各种岗位，确保根据需要进行跨职能沟通和工作流动。 沟通和信息分享机制，如共用的数据库，跨职能的简报会和其他会议，以及电子邮件系统。 清晰阐明共同的或集体的目标，着重指出不同职能间的相互依赖性，以及协作、信息共享对于实现企业总体战略的必要性。;团队建设 ;高效的团组沟通 ;团队的各种类型 ;可以满足对于友谊和归属、相互鼓励和支持的社会需求。 让个人可以分担工作职责，实现远超个人单打独斗所能取得的成就。 让人可以做出可见的个人贡献的同时可以分担职责，成为“大我”的一个组成部分。;有效团队的特征 ; 团队形成与发展;简单供应链内的基本流向 ;双元供应关系 ;一个简单的供应网络 ;消费品和工业品的供应链 ;上游供应链的例子 ;零售业供应链 ;网络的比喻 ;需要将战略制定视为一个集体性的过程 需要建立双赢思维 需要开诚布公地沟通;利益相关者关系管理 ;当前对于营销的定义 ;营销：关键点 ;销售和营销理念对比 ;? 产品（Product） ? 价格（Price） ? 地点（Place） ? 促销（Promotion）。;关于产品的决策 ; 价格中的变数 ;配送要考虑的因素 ;促销的方法 ; 分销组合 配送 库存 渠道 出口 直接营销 分销商 仓储 ;服务的特点和特性 ;服务的提供 ;必需的关键流程 ;市场细分、目标市场选择、以及产品定位的阶段 ;? 可衡量性 细分市场的规模和购买力在多大程度上是可以衡量的。 ? 可持续性 细分市场的规模有多大，利润是否足够大。 ? 可到达性 细分市场在多大程度上可以有效地接触到、并且为之提供服务。 ? 可执行性 在多大程度上能够形成有效的计划来吸引和服务于这个细分市场。;波特的价值链模型;次要活动（即支持性活动）;采购的贡献 ;采购的效率和有效性 ;竞争对手的勾勒与分析 ;? 构成： 规模、层级架构、以及参与其中的职能领域 ? 影响力： 在购买过程中最有影响力的那些个人 ? 角色： 对于购买中心成员所扮演的不同角色的认同。;采购过程中的六大角色 ;促销组合;关系频谱 ;关系频谱;? 缺乏信任而且因此极少信息共享 ? 着眼于一次性或短期交易 ? 利用优势和谈判来获取最有利的交易 ? 严格强制按合同条款行事 ? 极少合作或认可相互的利益。 ;? 顶级管理层的直接努力 ? 所有相关方面和职能全部参与 ? 客户与供应商共同协作 ? 客户和供应商之间有着高度的信任、知识分享、以及开放性，直至双方成本数据的分享（成本透明） ? 清晰的共同目标 ? 致力于长期的关系 ? 本着一种前瞻性的方式来提升和发展双边关系 ? 全面质量管理哲学，注重合作努力，将质量最优化，确保持续改进 ? 由互信和沟通提升而带来的灵活性 ? 高度的系统整合（如应用EDI）。 ;? 所购品项的性质和重要程度 ? 供应商的竞争力、能力、合作性、和绩效，以及在双方间的信任程度 ? 空间距离 ? 供应伙伴的匹配性 ? 组织以及采购职能部门的目标和优先顺序 ? 供应市场的状况 ? 法律法规的要求。;伙伴关系的利与弊 ;伙伴关系