9企业战略的实施.pptx

第九章 战略实施 目录 企业战略实施概述 战略实施与战略计划 战略实施与资源配置 战略实施与组织结构 战略实施与管理制度 战略制定与战略实施的关系 成功 实现增长和市场占有率目标，并能获利 挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程 麻烦 很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为战略不适于企业 失败 尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没能力去实施，肯定会失败 战略制定 适宜的 不适宜的 战略实施 优异 很差 战略实施主要内容 编制战略计划 具体配置企业资源 建立与战略相适应的组织结构 营造良好的管理制度 战略实施模式 指挥型 理性执行者——强制执行 变革型 设计者——通过变革推动战略的实施 合作型 协调者——发挥集体智慧 文化型 指导者——运用文化手段建立共同的价值观和行为准则 增长型 评价者——激发全体员工执行战略的积极性和主动性 Shared Values system style staff skill strategy structure 麦肯锡7S模型 战略（Strategy）：旨在获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动 结构（Structure）：指组织结构图及其相应的部分，它表明报告传递者及接受者，任务的分工及整合 体制（System）：指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等 作风（Style）：通过集体管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的例证 人员（Staff）：企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况 共同的价值观（Shared Values）：它不是指企业正式宣布的目的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或文化 技能（Skills）：指企业做为一个整体所具备的能力 当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略； 反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。 战略实施的四个阶段 1、战略发动阶段 2、战略实施计划阶段 3、战略实施阶段 4、战略的控制与评估阶段 设计适应的组织结构 企业资源重新配置 企业文化重塑 薪酬、激励体系的调整 目录 企业战略实施概述 战略实施与战略计划 战略实施与资源配置 战略实施与组织结构 战略实施与管理制度 什么是战略计划？ 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业的战略目标而制定的一系列计划。 企业战略只是规定了企业的方向和任务，而不可能提出更具体的数量和时间。经营战略实施就要将经营战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规定出任务的轻重缓急和时机，进一步明确工作量和期限。不编制具体的实施行动计划，再好的经营战略也是无法实施的。 企业战略计划系统的内容 1、对企业总体战略的说明 2、企业分阶段目标 3、企业的行动计划和项目 4、企业的资源配置 5、企业的组织保证及战略子系统的接口协调 6、应变计划 年度目标 年度目标是战略实施的必要条件：（1）它是配置资源的基础；（2）它是评价管理者的主要标准；（3）它是监测实现长期目标过程的主要工具；（4）年度目标确定了公司、事业部和职能部门工作的优先级次。 企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支持性目标网络体系。 年度目标的特征：可度量性、同一性、合理性、挑战性、明确性、全体员工沟通性、时间性、相应的奖惩性。 年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，也应当有表述明确的政策作支撑。 财务目标 传统优势业务 传统优势业务50% 传统优势业务65% 传统优势业务90% 【例】公司战略目标在财务方面的目标分解——销售收入 10% 新业务 30% 30亿元 亿元 亿元 销售额 时间 2007年 2006年 2005年 2008年 新业务 40% 亿元 新业务 10% 年销售递增率=10% 传统优势业务25% 2012年 新业务 55% 亿元 未来业务20% 近期 中期 远期 未来业务 5% 未来业务 传统优势业务35% 2010年 新业务 50% 50亿元 未来业务15% 组织目标 公司战略目标在组织方面的目标分解 时间 2007年 2005年 2004年 制定发展战略 2006年 组织结构调整为事业部制 完善事业部制管理结构 逐步过渡至矩阵结构 近期 中期 远期 2012年 2008年 市场区域分布目标 公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解 时间 2008年 2006年 2005年 制定发展战略 2007年 维持相关多元化发展，立足于攀枝花地区 市场领域由攀枝花地区向西南地区全面辐射 相关多元化发展全面成熟 面向全国市场，参与全国市场竞争 近期 中期 远期 2010年 2008