IT分销基础培训.pptx

; 一、 IT渠道发展简介 二、分销基础理论 三、新渠道的开发和维护 ;主要内容;;第一阶段(1985-1997)走出混沌;第二阶段(1998-1999)打造框架;第三阶段(2000-2001)细化管理; 关键词:增值、转型、服务 大事纪: 2001年1月,神州数码移动通讯事业部分销NOKIA手机. 2002年,佳杰科技和SUN公司正式签约.;2,渠道现状;;分销商主要可以分三类: 全线产品分销商 专业产品分销商 区域产品分销商;类型;零售商主要可以分五类: 电脑城(电子市场) 专业电脑超市 商场 家电的IT卖场 日用连锁卖场;OEM伙伴: OEM:原始设备制造商 ODM:原始设计制造商 OBM:原始品牌制造商 ;3、渠道架构;独家总代制: 1,架购模式简单 2,管理成本低 3,总代操作空间大 优点:总代拥有绝对控制权,可根据市场灵活调整策略,尤其针对市场上的突发性竞争,总代理可以第一时间完成战略部署. 缺点:由于获取总代理资格的成本高,导致代理企业进行正常的产品运做压力大,最终可能导致的市场战略和战术的变形. 经典案例:神州数码合作东芝笔记本电脑.(2005年前) ;多家总代制: 1,供应端强势 2,产品流转利润低 3,强调渠道管理和运作效率 4,强调对二级代理的管理 优点:体系稳定,供应商有效控制市场 缺点:渠道间的明争暗斗使产品偏离正确的轨迹,最终影响供应商对产品的定位.渠道之间的竞争过度可导致利润稀薄,加剧供应端和渠道伙伴的矛盾. 经典案例:IBM的五星级代理,HP的代理体制.ASUS的代理制度.;区域代理制: 1,增加渠道控制力 2,灵活调整市场机制 3,深挖区域市场潜力 4,强调对二级代理的管理 优点:使供应端的触觉延伸,能针对区域的不同情况制定出有针对性的市场计划. 缺点:区域代理在本区域拥有绝对控制权,但赋予区域代理过多大决策权会导致供应商对市场的真正把握. 经典案例:三星显示器,飞利蒲显示器的渠道结构.;省级代理制: 1,加强行业渗透能力 2,渠道架构复杂 3,供应端分支机构复杂 4,强调对二级代理的管理 优点:客户信息反映及时,使供应商能在区域市场内集中渠道能力,有针对性开拓市场. 缺点:省级代理和供应商的区域分支机构是一对不可调和的矛盾. 经典案例:联想的渠道结构.;城市代理制: 1,渠道管理成本高 2,适合消费类产品 3,渠道数量众多,架构简单 优点:供应商最大化控制,与代理间信息流畅,产品策略可以有效发挥. 缺点:渠道活力低,渠道的价值被限定. 经典案例:明基电通 ;行业代理制: 1,多种渠道模式配合 2,注重与行业应用相关的服务内容 3,特殊的支持手段 优点:紧贴用户,反馈及时,对客户的把控好. 缺点:行业渠道和区域性渠道体系的摩擦.供应商的渠道管理能力很重要. 经典案例:HP服务器的渠道结构 ;零售连锁体系: 1,局限大中城市 2,管理体系复杂 优点:统一的标识,有利于供应商在最终消费市场树立品牌形象,增加产品的市场渗透力者. 缺点:现阶段的IT产品零售体系规模小,管理能力差,规模效应没有发挥出来. 经典案例:恒昌IT连锁 ;4 、渠道运营;;5 、渠道发展趋势;渠道模式及渠道管理趋势: 1,扁平化 2,以用户为中心规划渠道 3,对四五级渠道争夺激烈 4,ISV/SI向Solution Provider转化 5,强化品牌渠道 ;分销市场发展趋势: 1,渠道集中度不断提高 2,增值分销日益重要 3,零售渠道呈整合之势 系统集成市场发展趋势: 1,标准与规范逐步建立 2,向软件转型 3,专注与扩展并举 4,强调自己的品牌形象;6 、行业渠道;金融行业 教育行业 政府行业 电力行业 电信行业 SMB ; 一、 IT渠道发展简介 二、分销基础理论 三、新渠道的开发和维护 ;二、分销基础理论;1 ,渠道销售、分销商的定位;资讯专员(Consultant) · 今后代理的发展 · 业务的发展方向 · 长期性合作 市场预测 · 产品 · 月度/季/年度 销售工作 工作总结 · 代理和产品 · 月度/季/年度 · 市场;分销商的角色是: 1. 库存 2. 管理资金的风险 3. 处理定单;2、产品和利润的基本关系;产品生命周期与市场发展;;制定明确的用户市场目标 确定合适的渠道需要(种类和数量) 选择和发展销售伙伴 制定管理政策;渠道的管理对利润的影响;3、IT渠道的结构和变化;现在的IT渠道;未来的IT渠道;4 、分销公司的核心价值观念;市场份额思维已经过时公司价值增长成为时尚;渠道对供应商的需求;解决实际问题 ;5