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医院成本精细化管理措施 1医院成本精细化管理现状分析 成本精细化管理是伴随着精细化理论在国内被提及的，目前在企业中开展地较为普遍，而在医院中并没有系统地开展起来，更未将信息技术、精细化管理和成本核算三者有机结合，从而导致成本管理手段落后、成本控制执行难度大、成本信息不能及时共享与反馈等。成本精细化管理包括成本预算、成本核算、成本分析及成本控制的精细化。我国医院成本管理中尚存在诸多“不精细”之处，主要体现在以下几点： 1.1成本预算不够细化。成本预算受内外环境的制约，还不够细化，没有发挥相应的职能作用。 1.2成本核算不够准确。2012年1月全面实施的《医院财务制度》和《医院会计制度》对规范成本核算发挥了重要作用，但其关于成本核算的操作规范有待完善。 1.3成本分析不够精确。成本分析尚存在片面性，较多地关注医院整体分析，缺乏有针对性地重点分析。 1.4成本控制不够严格。重核算、轻管理，更多地把追求扩大业务量作为工作重心，对成本控制重视不够，成本管控力度不够严格，不利于医院成本控制工作的科学化和规范化。 2成本精细化管理实践中的具体措施 2.1“细”化成本预算 细化预算类别，增强预算实用性。按科室、项目、病种、工作量等，多角度、多层次制定预算目标，分别设定单一业务固定预算、不同业务弹性预算、常规业务增量预算、以零为出发点的项目零基预算和预算期自动延伸的滚动预算等不同的预算编制方法。采购高精尖设备前进行投资可行性分析，控制设备的盲目购置。细化预算执行，形成分级管理、分级负责的预算执行体系。细化预算需要全员参与、全程跟踪，充分调动员工积极性，将执行情况与科室、职工的利益挂钩，奖罚分明。领导层把握公立医院成本精细化管理初探仇媛媛（南京市职业病防治院，江苏南京210042）摘要：本文重点从精细化管理的角度，初步讨论成本精细化管理的内涵、特征及实施必要性，通过“精、准、细、严”的成本管理具体工作方法，结合公立医院成本管理现状进行分析，探讨公立医院成本精细化管理实践中的具体措施。 2.2“准”确成本核算 在现有制度下，医院财务人员自行构建一套结合医院特点的成本核算流程，并保持成本核算的延续性和可比性。按照受益和配比的原则，结合实际，因地制宜，制定内部结算价格，善于利用先进的计量手段，采取按人数、工作量或其他合理方法进行分摊。引入信息化系统，逐步实现医院HIS系统、财务系统、物资系统的有效整合，将单一的科室成本核算细化到医疗项目、药品、物料和病种的成本核算。 2.3“精”确成本分析 全面与重点的精确分析。着眼于医院整体，运用一分为二的观点，对有利和不利因素加以区分，同时把握医院运营重心，对主要业务和核心领域进行深入而细致的分析。纵向与横向的精确分析。既要对医院内部进行本期与上期、本期与历史最好水平，以及本期与相关典型意义时期的纵向比较，观察成本变化趋势，找出原因所在，也要面向医疗行业收集和掌握国内外同类型医院成本的先进水平资料，在更大范围内发现优劣差距，增强竞争力。事前、事中和事后的精确分析。在成本发生前进行预测分析，成本发生过程中开展控制分析，成本形成后进行考核分析，将成本分析贯穿于医疗活动的全过程，从而做到事前预测问题，事中发现差异、及时整改，事后评价业绩、总结经验，把影响成本上升的不利因素消灭在萌芽阶段。 2.4“严”格成本控制 增强成本控制意识，在医院运营中，采取开源节流、双管齐下的方法，科学制定各种成本费用开支范围、标准和费用开支的申请、审核、支付程序，严格控制各项费用的开支。重视成本费用预算，力争做到每项开支都有事先计划、事中监控和事后检查，杜绝费用支出的随意性。实行成本定额管理，严格计算、考核和监督、对偏离成本定额的差异及差异原因及时进行披露，并采取改进措施，不断促进成本控制的精细化、系统化。成本精细化管理要求树立正确的成本管理理念，提高成本管理的责任意识，发挥成本决策作用。完善各项管理制度，调动员工的创造性和积极性，保证既不影响服务质量，又能够降低消耗有序运行。根据医院自身特点，将精细化理论与成本管理融合，构建成本精细化管理体系，借鉴优秀企业成本管理经验，优化流程、提升品质、降低不必要的损耗。作为一种崭新的理念与管理方式，成本精细化管理还要在今后的实践中不断检验、总结与改进，才能真正为医院提高管理效率、增强竞争力与创造社会效益发挥作用。