某公司母子管控体系设计报告.pptx

2006年8月;本报告为中期报告，所有意见均非最终结论 本报告旨在对安徽省能源集团有限公司的母子管控体系进行设计，不针对任何部门和个人;;母子管控主要结论;安徽省能源集团有限公司母子管控关键管理流程目录;安徽省能源集团有限公司母子管控关键管理制度目录;;;因此，迫切需要对皖能集团和皖能股份旗下的电力资产进行有效整合，以利于实现“专业化管理”;皖能集团可以借鉴其它企业的电力资产管理模式;项目组认为“地电模式＋华能模式”结合所形成的委托经营模式比较适合皖能集团现实??况;;从母子之间的定位来看，皖能集团将所属电力资产逐渐转让给皖能股份，并从中获取资本运作收益是未来的发展方向;;通过战略梳理，皖能集团已经明确了企业未来发展的业务板块;;控股公司有四种基本类型的管理模式;;;复合型管理模式需要根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点;复合型管理模式表现为管理重点不同，管理深度不一;;组织保障是保证母子管控体系有效运行的前提;总经理办公会、总经理/主管副总经理负责事宜;综合职能管理部门——战略发展部、投资开发部负责事宜;综合职能管理部门——财务管理部、人力资源部负责事宜;综合职能管理部门——总经理办公室、监察审计部负责事宜;外派董事、外派监事负责事宜;外派高层经营管理人员、外派财务负责人负责事宜;;完善法人治理结构，是国家和安徽省政府对国有企业改革的要求;皖能集团需要完善和规范所属企业的法人治理结构，保障集团在新的发展定位下，对所属企业实现有效的纵向授权和分权制衡;确保股东利益和实现股权价值最大化是对所有投资企业的监管目标，但控股公司和参股公司的监管深度应有所不同;皖能集团所属公司法人治理结构的核心问题是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现管理意图，保障集团利益不受损害;皖能集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员;皖能集团需要从以下七个方面加强子公司法人治理建设，完善结构和功能;;;为实现有效监督，皖能集团需要建立董事联系会议制度加强母公司对子公司的信息传递和监督职能（信息获取：自下而上）;信息沟通机制主要内容;信息沟通机制主要内容（续）;;管理控制是通过静态管理和动态管理实现对子公司的管控体系建设;皖能集团要规范集团总部对下属公司人事控制的对象、内容及实现途径;建立全资子公司经营管理人员的选聘、考核体系;对控股和参股子公司外派人员实现有效管理;并明确我方董事的责权、义务以及集团总部对其的考核与约束;抓住财务这一命脉，是皖能集团管控所属企业重要的举措;皖能集团的财务控制是介于集权与分权之间混合型的系统控制模式;财务人员控制——财务人员链式委派制;财务 监督;财务委派人员的选拔与聘任流程;财务负责人：年考 一般财务人员：季考、年考;财务权限控制——在四个关键环节明晰财务控制权限（一）;财务权限控制——在四个关键环节明晰财务控制权限（二）;资金管理的原则;;根据资金管理的特点，有多种资金集中管控方式;;在把握公司整体战略思想的同时，对下属各子公司的经营业务情况有必要的了解;1;资金支出权限控制的原则;财务制度控制——建立统一的财务控制系统;财务指标控制——建立自上而下的财务指标评价系统;围绕五大报告制度实现母子公司的信息控制;一、管理者定期述职制度;二、财务信息报告制度;三、经营管理信息报告制度——以年度经营计划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报;四、重大专项事务信息报告及重大突发事件报告;皖能集团母子管控设计最终体现在工作、财务、人事权限的划分上;权限金字塔中权限级别对应的权限内容;集团总部与子公司之间的权限划分;集团总部与子公司之间的权限划分（续）;皖能集团母子管控体系通过六个环节实现动态控制与管理;战略管理的良性循环是企业可持续发展的前提和基础;各部门在战略管理环节中的重要职责;集团战略规划制定要从上到下，子公司积极参与集团战略规划制定，集团对子公司战略制定提供指导和审核;皖能通过战略规划的统一制订与实施确保下属公司处于受控状态;公司战略规划的主要内容示例;业务战略主要内容示例;战略管理的关键是集团战略的制订与传递;会中规则 各下属公司的呈报材料图表一并装订成册供与会人员使用，并以正式演说的形式限时汇报 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询会议对事，不对人 与会人员对各业务领域规划均有质询权，战略管理委员会主任委员对修正要求有最终决定权;经营计划制定的原则与主要内容;经营计划管理是皖能集团对子公司实现战略型管理模式的重要手段;在战略规划框架下，皖能集团各级公司总经理负责组织制订具体的经营计划;皖能经营计划按以下流程制订、下达;定期计划协调会解决计划制订、执行、反馈、调整中的协调问题;财务管理是必须与计划结合，要求公司所有部门/子公司共同参与;预算管理是皖能集