某集团组织管理诊断及初步设计报告.pptx

石家庄三鹿集团股份有限公司  组织管理诊断和初步设计报告 2006年12月 北大纵横管理咨询公司 目前，集团总部采取以六大中心为核心的职能管理模式 石家庄三鹿集团股份有限公司 股东会 董事会 监事会 经营班子 发展战略委员会 工程技术研究中心 生产中心 供销中心 职能中心 财务中心 奶源中心 研发一部 研发二部 研发三部 标准文件管理部 质量咨询部 科技项目部 技术质量部：下设质量检测中心 设备管理部 技改基建部 生产计划管理部 乳品加工一厂 乳品加工一厂 乳品加工一厂 包装装潢厂 供应部 奶粉事业部 液奶事业一部 液奶事业二部 大客户部 直销部 广告部 市场部 运输部 审核部 汽车队 总经理办公室 集团管理部 人力资源部 安全保卫部 公共传媒部 法律事务部 财务管理部 会计核算部 成本控制部 奶源管理部 奶牛场 虽然为三鹿集团的过去发展作出了较大贡献 职能制的优势 一个决策中心 一个利润中心 专业化分工，可以提高技术水平 但是已经不适应变化较快、激烈竞争的市场环境，反应速度较慢 职能制的劣势 对外部变化较快的市场环境反应慢，而这种反应又需要跨部门的协调比较多。由于专业化分工过细，导致部门之间推委扯皮过多，市场反应速度慢。 如果环境变化快，而决策又需要层层汇报，会出现决策缓慢的现象。 职能制的适用条件 外部市场环境稳定，没有剧烈的变化 企业规模较小，业务不复杂 纵向控制大于横向协调，横向协调较少。 不同职能部门间的协调相对不复杂时 三鹿集团的职能制组织结构已经发挥到了极致 不利于多兵种协调作战 新品上市涉及销售、市场、广告、研发、生产、供应等多个部门，而这些部门又由不同的领导主管 职能制管理模式与事业部管理模式借鉴 总经理 副总 副总 副总 副总 副总 集团管理部 人力资源部 财务中心 投资发展部 生产计划部 技术质量部 供销中心 供销中心 总经理 A事业部总经理 销售部门 市场部门 生产部门 质量部门 财务部门 人力资源 举例 副总 研发部 子公司 子公司 子公司 子公司 副总 决策中心，互相沟通协调，效率低，议而不决。都是领导班子成员，没有强势决策中心 各部门没有成为利润中心。 规模太大，总经理很难统筹管理 该管的没管住，不该管的管了 决策中心下移决策效率快 利润中心 规模小，总经理统筹管理 所有子公司 同类子公司 集团重点控制事业部战略、投资、财务、高级管理人员任免考核 集团副总和职能部门减少，起协调支持服务作用 职能部门减少，副总减少，沟通协调减少 集中精力发展业务 事业部的优劣势分析 优势 劣势 统筹管理：产供销研统一管理，进行配合协调 快速反应：二级决策中心，能够对市场作出快速反应 激发活力：利润中心，有压力，也有动力,有利于激发活力。 权力失控：事业部成为二级决策中心，集团如果监管不力，容易引发风险 组织层级过多：虽然一般决策的层级少了，但部门设置增加，成本和资源耗费大。 事业部内部管理要改变原有职能部的弊端。精简机构，充分授权。 当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户、市场和产品开发的部门，组建事业部，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 谁离客户、市场和产品最近？谁就有发言权 此外，职能弱化是三鹿组织管理方面存在的第三大问题 组织管理方面的第三大问题 2-2:您认为三鹿集团目前的组织管理方面存在的主要问题是什么？（样本量284） 比如集团职能部门对子公司的管控不合理 访谈纪录 子公司管控能力很弱，现在主要是协调，很多不是协调的问题，是管理的问题，也要协调。但很多老板的管控力很强，都是自己的产品，管控很到位。现在对子公司管理也就是管点钱，现场管理根本谈不上。 咱们的财务外排人员不尽职尽责，把好关的少，说是二年一换，但个别的换。财务部门也管控不了他，没权调动和考核，受子公司总经理影响比较多。 现在子公司质量不好控制了，应该派驻质量管理人员，不追求厂子的多少，而是质量最优。 访谈纪录 集团管理部对子公司什么都管，所有的职能部门对子公司也都管。 各职能部门对子公司处于都管都不管的状态，哪个部门都涉及到了，生产对各厂职能部门，但是如果出问题都不管了。 设备采购都由生产中心批，现在还得在集团管理部转一圈，缺乏效率。 管控不到位 分工不合理 大家都管又都不管 没有明确的制度和分工 好干的大家干，不好干大家都不干 该管的没有管到位，不该管的管了 主要是生产、财务和质量的管理 59％的员工认为三鹿集团对子公司的管控过于宽松 4-1:您认为集团目前对子公司经营者的管理控制？ 主要原因是管控按照一种职能制的方式，没有统筹安排和考虑 集团管理部 副总 人力资源部 财务中心 投资发展部 生产计划部 技术质量部 供销中心 副总 副总 副总 副总