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丰田工作方法（TBP）;目录;１．什么是“丰田工作方法”？;;Continuous Improvement 智慧与改善;丰田管理概要; 例:成本管理的3根支柱;;方针管理和日常管理(维持与改善);方针维持与改善的关系;工作==问题解决 + 作业;问题解决与挑战(按常规不可能);丰田工作方法 （Toyota Business Practices）;丰田工作方法的开发背景;;丰田工作方法的整体图;共通 语言;2．基本意识;;经常自问自答 “为了什么”;根据现场和事实进行判断;诚实·正直（实事求是） 　;追加练习1 设问;“设计工作”发表形式;速度?时机;【设计工作】解答例;为了达到目标，坚持不懈地思考，终于想出了新的方案;解说;速度、时机;3．什么是丰田所谓的问题？;所谓的“问题”;現　　状;小练习;;再给大家看一张会客室的照片。 现在大家看这张照片所显示的会客室的状态 （理想状态）同现状有何不同;;没有问题的人，才是问题最大的 by 大野耐一 ;4.“丰田工作方法”的具体顺序?步骤－STEP1～STEP8;TBP 的8个步骤;PDCA ;;在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化 ;（例）追溯自己工作的目的的目的; ▼　追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉， 　　为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 　　 ▼　只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”. ;②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑; 具体工作的“理想状态”?让经销店的员工　?Who 　配合一般发奖金的时期　?When 　使所有经销店的　?Where　　　　　　　　　　　　　　　　　　　来店客户的80%　?Whom、How much 　很好地理解　?How　　　　　　　　　　　　　　　　　　　新雷克萨斯GS的特征　?What;“目的”和“理想状态”的区别;　;　 ▼具体地把握了??理想状态”和“现状”,二者之间的差距也就容易“可视化”了。 　　 ▼使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如: ? 制作销售计划，对照销售实际业绩， 　　 将其差距用数字“可视化”。 　? 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况“可视化”。 　　;Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。 她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。[在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆];; 小A在某汽车厂商T公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩管理。 具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导 训斥。 “你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完 成任务了吗？等到每个月结束以后再来想该如何如何不就晚了吗？”听到 这样的斥责，小A开始重新审视自己的工作。 “每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考 作用呢？” ; 【销售业绩管理的目的】 □　是否明确了对公司的价值？ □　是否明确了【谁】 【向谁】 【做什么】【怎么做】这些要素？ ?是否会产生歧异？ 　 ?是否明确了“实际的状态” 【销售业绩管理的“理想状态”】 □　在以上的“目的”中是否明确具体的加入了“何时” “何地”“什么程度” 的要素？ ?是否会产生歧异？ ?对于“什么程度”，是否明确了做到哪一步目标就能达成？ 例）○80％的家庭用户能够了解 ×大多数家庭用户能够理解 □　能否为“真正的目的”的达成做出贡献？ ?达成“理想状态”后能否说就达成了“真正的目的”; 【现状】 □　是否明确了“谁”“向谁”“何时”“何地”“做什么”“什么程度” “怎么样” 【问题】 □　正确表达“理想状态”和“现状”之间的差距 ?是否考虑了“理想状态”和“现状”两个方面？ 例）×把“理想状态”的单纯否定形式作为问题 ×单纯把现状