做一个会说话的HR跨部门沟通的16个技巧64页文档.pdf

一前言 课程一共分三个部分： 1、跨部门沟通问题的根源； 2 、十六个沟 通技巧； 3、二十个解决之道。 课程整个提炼成三个分享：第一，沟通中怎么提炼？只提炼一个 问题，就问一句话。第二个就是：在多难的问题中，怎样找到最佳答 案？第三个就是跟我自己的心得有关的，我们怎么样快速地提升自己 的能力？在目前我们中层这个级别，都是沟通的高手，怎么样成为高 手中的高手 既然学沟通，就要学技巧。第二个部分，就看看跨部门沟通中这 些问题是怎么解决的。分享其他企业沟通好的，是一种什么模式？在 这张图里我们现在很多我们中层来听技巧的，给我一个新的启发。调 研这个公司， 13 个高管他们用数据打出来的一个结果是什么呢？ 36%的人认为跨部门沟通问题的根源第一个在文化上。我们不是要 听技巧吗？但是发觉，原来在技巧上面，首先想听的，是跟文化有关 的这个部分。第二个部分就是来分享的说沟通的机制方面怎么形成一 套好的体系给到我们来用。 第三个部分有 18%的人探讨了就是制度层面 的问题因为有制度没执行，所以问题反复发生。所以同样一个事情议 而不决，那么依然还是有 9%的人关注沟通技巧是在一种困惑的前提下 打出了这个比例。 谈到目前有没有一个更好的技巧、更好的工具方法、怎样快速地 提升？如果用一句话来看：跨部门沟通中有没有问题？问各位，公司 现在跨部门的会议多不多？如果是跨部门的会议非常多，并且这个会 议如果是救火会的话，毫无疑问的是跨部门沟通所有的体系出了问题。 再问一个问题：同样一个问题是否反复发生，比如今天我们品质发现 问题，这个问题反复出现，没有解决，客户投诉率还是很高。我们今 天各部门在沟通协调的时候，运作的效率很慢，那么我们应该反思： 跨部门体系是不是有必要进行整体进行检测？ 那如果说在这个方面，感觉到好像有这个现象，那跨部门沟通这 一块有一个问题 能做中层的人，都是沟通的高手，经过多年的锤炼、甚至也听了大量 的沟通的课程，为什么在这个环节中跨部门沟通环节中我们感觉到好 像沟通的时候有些力不从心呢？ 好像有些问题各种方法都尝试过但是结果好像仍然不太满意。如果今 天我们有这样的一种想法的话，那么依然是还要探讨跨部门这块沟通 到底用哪种方法更好。 关于这一块，那我在跟这十几个高管在分享的时候，他们就把自 己的心得体会分享出来。这些问题体现后，再看这家公司发生的一个 实际问题，也是近期仍发生的问题，和大家分享一下： 二案例：一场投诉引发的思考 经常谈到跨部门，受于我们中层人员自己这个局限。而中层上面还有 领导，下面有员工。 第 1 页 在中间这个层面，来看看高层有没有困惑呢？ 这张图我相信你可能看到过，你一定看到过这张沟通过程的模型。 但是这张过程的模型在跨部门里被再次地演绎了出来，发觉什么？发 觉有很多问题，最后返本求源的时候，发觉了个问题——源头有问题！ 发布信息的人这块出了问题，这个是大忌！ 如果我们把事情都做了一次以后，发觉最初原来这个事情没搞清 楚，那问题就大了。 那么这里边咱们分享一个小的案例：某一企业要举办一个比较有规模 的游泳比赛，要进行品牌宣传，让更多的人知道。高层只告诉我们一 句话：品牌管理部、人力部和现在的几个管理骨干组成一个项目组， 去做这项工作。 现在思考一下，这个安排清不清晰？交代安排是哪些人、是谁、 干什么。说得很清楚。这几个人去做，但困惑来了：发觉这个事情， 应该由品牌部主导。但是品牌部主导的过程中，品牌部有问题——调 不动资源。大家几个部门，工程庞大，要人怎么办？要钱怎么办？外 部的关系怎么协调、找谁？几人商量：这事说是说清楚了，但是细节 要落地。没办法，几人赶紧连夜搞了一套方案：整体的策划案。再报 一次、研讨，可以了吧？探讨外部的事谁负责、内部的事谁负责、资 金有多少，然后遇到什么问题？这个问题哪些需要高层解决的，哪些 需要外部关系来辅助的，这样又清晰一些。问题又来了：所有的事情 都安排了，发觉原来这个事大家都没有做过。第一次探讨，几个项目 组，承办这么大一个事、责任重大，而且这个事情又是第一次做，要 找看看人家怎么做的。新的问题点一个一个的层出不穷地出来了