绩效管理案例.docVIP

第四章 绩效管理 事例一 韩国某公司公司是世界上着名的跨国公司，在世界 66 个国家拥有 233 000 名员工和 多个做事机构，其业务范围包含电子、机械、航空、通信、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，因为各个公司投产的时间都不长，所以内部管理制度的建设还不完美，所以在绩效评估中采纳设计和实行相对照较简单的强迫散布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分派和往后的荣膺都有重要的影 响。可是这家公司的最高管理层很快就发现这类绩效评估方法存在着很多问题，可是又没法确立问题的详细表现及其产生的原由，于是他们请北京的一家管理咨询公司对公司的员工绩效评估系统进行诊疗和改良。 咨询公司的检查人员在实验性检查中发现该公司的中国的各个生产分公司都要求在 员工绩效评估中将员工区分为 A、B、C、D和 E 五个等级，此中 A 代表最高水平，而 E 代 表最低水平。依照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工整体的 4％～ 5％获取 A 等评估， 20％的员工获取 B 等评估， 4％— 5％得 D或 E 等评估，余下的大部分员工获取 C 等评估。员工绩效评估的依照是工作态度占 30％，绩效占 40％— 50％，恪守纲纪和其余方面的权重是 20％— 30％。被检查的员工们以为在绩效评估过程