供应链整合理论讲义.pptx

第二章供应链整合本章目标1. 面对压力时，物流的反应2. 组建一个独立、整合的物流机构带来的好处3.进一步整合供应链的好处4.供应链整合的种类1.物流发展哪些因素刺激企业加强对供应链的管理不断变化的管理态度市场性质的不断变化： 竞争、所有权的集中、零售市场的变化、市场力量的移动消费者性质的变化 信息的获得、要求、满意度的重要性商务运作的变化 准时制、时间压缩、通信技术、核心业务社会观念的变化 运输管制、绿色物流、道路建设1.物流发展1.1当前物流发展趋势加强交流----EDI (电子数据交换), EPOS (electronic point-of-sales data)电子销售点, e-purchasing or e-procurement（电子采购）, B2B 和 B2C 改进客户服务---前置期，材料同步移动，客户定制（戴尔电脑）其他趋势---见下页1.物流发展其他趋势全球化供应商数量的减少所有权的集中业务外包延期越库直接交货环境问题上海大众飞利浦，贝纳通公司1.物流发展1.2 关于客户满意和服务 客户满意取决于物流能否满足并最好超越顾客的期望。 客户服务是一种衡量尺度，用来表明物流的执行效果两者的区别在于：供应商内部的视角：从成本和效率上来考虑服务客户的外部视角，客户通过他们对结果的满意程度来判断服务效果1.物流发展成本和服务的平衡——客户服务和客户满意成本和前置期外部视角客户的满意和敏捷性内部视角资源的利用和精益性物流商寻求的平衡点物流商常常在平衡竞争性的目标1.物流发展1.3精益和敏捷:精益物流----强调成本的降低敏捷物流-----强调物流的更灵活快速供应链的整合-----强调企业间的合作沟通2.组织内的物流整合想想会发生什么？你还记得物流包括哪些活动吗?如果这些活动相互间进行独立工作会怎样?物流活动总结采购、内向运输 配送运输回收仓储、搬运、控制接收拣选巩固客户供应商 企业运营 案例讨论不同部门间各有什么样的目标？ CASE RP Turner Corp. 为加拿大西部的石油工业制作石油管道。它从日本购买原材料，在Edmonton、Alberta制造管道，然后把完工产品运送到北部的油田。 该公司由于重视产品的质量而得到发展，即使再北极恶劣的天气下它的产品也能正常使用。但是由于把产品运送到偏远的客户那里花费很大，在2000年开始，公司致力寻找降低物流成本的方法，很快发现了各部门之间存在不同程度的独立运行。CASE 市场部、生产部、和财务部在不同的地方。生产部在离油田最近的城市Edmonton，市场部在公司总部附近的Calgary,财务部包括采购在港口和金融中心附近的Vancouver。为了更好的认识到这个潜在问题，我们必须认识到加拿大是个地域广阔的国家，生产部距离财务部有1000公里，离市场部500公里，离配送点2000公里。 该公司对不同部门不同的业绩进行奖励，因此，各部门优先考虑的方面是不同的。2.组织内的物流整合各个部门的目标是什么呢？市场部生产部财务部ProductionProductionMarketingFinance小结尽管公司通过一系列措施对信息的沟通和交流进行了改善，仍发现它扩展的范围太大了，于是它决定把主要的工厂集中到Edmonton，这样地理位置上把物流的功能拉的更近了。随后两年间的整顿使得该公司在供应链的整体认识上达到了更加一致的程度。各部门间的目标也围绕着整个供应链的目标来进行了。ProductionFinanceMarketing2.组织内的物流整合通过案例，可知物流分成不同部分时引起的不利之处：组织内不同的、甚至是冲突的目标重复劳动和降低产量部门间交流不顺、协调不成、效率低下增加供应链上的不确定性造成部门间不必要的缓冲，如操作过程的存货、行政程序等。 关于供应链分离的供应链-------牛鞭效应分离的供应链带来的典型问题----牛鞭效应 供应链中的每个组织都试图从自己的角度去解决需求和库存问题，必然会引起库存水平的较大波动，这个现象就是牛鞭效应。 一个鞭子你稍微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下，当市场发生微小的变化时，你就可以看到，越往上游走，发生的变化越大，这就是一个典型的牛鞭效应。 2.组织内的物流整合牛鞭效应的解决方法：避免使用多种方法更新需求预测避免短缺情况下的博弈行为打破批量订购供应商管理库存 ● 什么是供应商管理库存？2.组织内的物流整合 避免物流分离带来的问题的解决方法就是把物流看做一个整合的部门，而不是一系列分开的活动。 组织内的物流整合就是把所有相关活动都作为一个部门来运行。1.能对整个供应链中所有物流的储备和运行做出反应.2.能从整个组织的角度处理问题，并且寻求整体利益最大化.怎样理解整体利益最大?短缺和运输成本仓储费用供应链中的库存（和海