住宅建筑设计院的管理体系分析报告.pptx

北京市住宅建筑设计研究院管理体系分析报告（第二阶段）;;结论;初步建议;晒图复印;项目组结构：直线式与矩阵式;专业所室备选方案;辅助部门备选方案;延伸业务备选方案;;主要方法论;项目计划;;房地产发展带来巨大商机;住宅院一直接受住总集团的行政领导，在内部管理体系上受到住总集团的直接行政干预;住宅院未来将在住宅、教育设施等民用建筑领域内以建筑设计为龙头，向策划咨询、装饰、监理和小区智能化等两头业务延伸，为此管理体系应相应调整;客户满意度低，回头客仅占10%，市场???拓力度不够;成功率提高到50%，收入将增加1082万元;附：2000年~2001年项目统计（一）;附：2000年~2001年项目统计（二）;维拓2001年人均产值比住宅院高51%;六成员工认为个人前途与设计院关系不大;员工认为住宅院目前主要人员士气低落;改制方案不够明确，使机制面临挑战;员工实际上认为迫切需要加强管理;小结：一大机遇与五大挑战;;案例项目基本情况;洼里项目概况;第一期项目组结构;第二期建筑和结构专业调整大;洼里项目运作过程的主要问题;洼里项目的突出问题;晨光家园B区项目概况;晨光家园B区项目组织结构;晨光项目过程的主要问题;晨光项目中的突出问题;玺萌鹏园项目概况;玺萌鹏园项目组织结构;玺萌鹏园项目流程;玺萌鹏园项目的突出问题;项目流程主要环节分析（一）;项目流程主要环节分析（二）;项目流程主要环节分析（三）;项目奖金制度客户和目标导向差;小结：项目工作困难重重;;过去的主持人制：管理跨度过大，职能部门制约严重;项目经理负责制下组织结构基本未作适应性调整;现有组织结构计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场;生产经营室难于承担高层管理职责;生产经营室项目前期工作流程;生产经营室宜改组为项目部，主要负责销售;工程主持人;项目管理应该采取矩阵式组织结构;项目经理承担整体责任;;原有工程主持人职责不适应项目经理负责制;项目专业负责人岗位职责;设计人岗位职责;校核人岗位职责;审核人岗位职责;审定人岗位职责;专业所室定位于支持职能，可合并为设计部;总师办职责独立性强;总师办审图仓促，难把质量关;过于分散的辅助部门设置不符合小公司的需要;财务科主要职责分析：仅发挥了记帐职能;人教科部分职责分散到其他部门，未能发挥应有的作用;尽可能合并职能部门将提高项目运作效率;小结：组织结构需要大调整;;住宅院人力资源管理面临挑战;招聘基本限于大学毕业生;招聘流程：住宅院没有人事权;;解聘流程：住宅院没有人事权;骨干人员流失;住宅院目前难以满足培训要求;考核体系不适应业务需要;考勤名存实亡;;晋升：应鼓励专业能力提升;建筑、结构、设备和电气奖金比例约为13:7:3:2;80-90%的员工认为住宅院奖惩不力;薪酬制度存在严重的内部不公平;一线员工收入产值比呈下降可能是破坏性的;小结：配套制度以及职能部门不能为经营和生产提供有力支持;;总结回顾;初步建议;晒图复印;项目组结构：直线式与矩阵式;专业所室备选方案;辅助部门备选方案;延伸业务备选方案;谢谢！