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基于文化的战略观综述 本文 在主流的战略管理领域中，已经形成了三种重要理论，分别是基于产业的战略观(Industry－basedview)、基于资源的战略观(Resource－basedview)和基于制度的战略观(Insti-tution－basedview)。前两种战略观是基于美国市场和公司而兴起的，后一种战略观则是在关注全世界的市场竞争和公司运营的经验中形成的，因为世界各国的公司不仅是存在巨大差异的，而且这些公司所运行的环境也千差万别，与美国相对平稳的、以市场为基础的制度框架不同(彭维刚，2007)①。上述三种战略观分别从不同层面分析了企业在采取战略决策时所面临的约束条件，在一定程度上解释了公司战略的选择依据。基于产业的战略观认为产业的条件在很大程度上决定了公司战略和绩效，产业的竞争状态(利润潜力)取决于5种基本力量。基于资源的战略观强调资源难以复制的属性是经济租的源泉、绩效和竞争优势的基本驱动器，资源的特征是有价值的(Valuable)、稀缺的(Rare)、难以模仿的(Inimitable)、组织化的(organization)(Barney1991)。基于制度的战略观认为管理人员和企业在制度约束下理性地追求他们的利益，并做出战略选择。战略选择不仅受传统战略观中的框架和企业能力所驱动，而且能够反映特定的制度框架下正式和非正式的约束(彭维刚，2007)①。总之，基于制度的战略观与基于产业的战略观、基于资源的战略观并不是矛盾的关系，而是互补的关系。也就说，只有全面地从多个视角来分析公司战略的决定，才能够完全理解公司在竞争中的行为和绩效。沿着三种战略观进一步分析，可以发现三者都隐含和涉及到一个共同的要素，即文化。虽然有的战略观是从个体的层面来提出文化因素，有的是从组织角度提出文化因素;有的强调了文化中的信仰层面内容，有的突出了文化中的价值观层面内容。但都不可避免地涉及文化因素，否则战略理论的逻辑环节就会缺失，解释力有限。首先，文化渗透和影响着公司在产业中的战略定位和价值链的实现。迈克尔?波特(2003)②认为日本企业关注的只是经营效率，而没有真正的战略定位。他指出，“日本企业如要摆脱相互毁灭、伤害绩效的战斗，就必须学习战略。”为什么日本企业没有学习战略呢?这是因为“要这么做，他们必须克服强大的文化障碍。”进一步来看，“企业的历史也可能成为包袱。创办人当初的愿景是什么?企业当初发展的产品和顾客是哪些?回顾一下，企业可以检查最原始的战略，了解它是否仍然有用。”即使从产业价值链的角度来看，在公司构建价值链的活动中，文化也充当了重要的合约内容并且保障了价值活动的成功。在企业所担负的所有社会责任中都隐含着特定的价值观和信仰。例如，公司的行为如果与社会中保护环境的伦理要求相违背，就会在相应的价值链上受到影响。而不同公司之间的竞争优势也正是建立在各自对价值链的构建和维护之上的，如果能够适应特定价值观的要求，就能够确立价值活动的优势，就可以在竞争中胜出。其次，文化是一种难以模仿的无形资源和动态能力。基于资源的战略观认为企业的无形资源包括技巧、知识、关系、文化、声誉以及能力，与企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。而且，企业文化作为一种重要的隐含知识、意会知识或者默会知识而存在于企业之中，其企业能力构成中不可缺少的要素。深入来看，企业文化为各类企业所选择是因为它具有一定的价值创造特性(value－creatingproperties)，一些研究将企业文化为企业创造价值的途径概括为三种:“第一，文化减少了企业内个人的信息处理要求，允许个人更好地把注意力集中于他们日常的工作;第二，它补充了正式的控制制度，减少了企业中监督个人的成本;第三，文化影响了企业中个人的偏好，使他们趋向共同的目标。这就降低了企业中个人的谈判和讨价还价成本，并促进了更多协作行动的产生与发展(戴维?贝赞可等，1999)”③。第三，作为非正式制度的文化具有广泛作用。有关制度的研究中早已经包含了非正式制度，即认知系统的作用，并提出在正规制度难以发挥作用的地方，非正规制度将发挥更大的作用。许多的管理行为在很大程度上是由非正式的管理认知决定的，正式的公司治理(corporategovernance)机制无法面面俱到地加以规范(彭维刚，2007)④。例如，多元化的管理者动机(managerialmotives)在很多情况下是因为管理权力、名望和收益与企业规模紧密相连，一些管理人员会出于私利使他们的企业过度多元化。因此，在基于制度的战略观中，制度是包括了正式制度与非正式制度两类，而其中的非正式制度又包涵了规范、文化、伦理道德等内容(彭维刚，2007)⑤。在全球化背景下，国际竞争规则日益接轨和趋同，企业在激烈的竞争中相互熟