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;第一部分 了解团队;;McKinsey团队的基本要素;对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员;;对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能;;;;案例：北方伯灵顿的联合运输团队;第二部分 成为团队;;或许有重大业绩增量要求或机会
成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有
产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力
成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩;工作组和团队的差异;现在
团队已为麦肯锡分布在全球的1/4 客户和咨询人员提供了服务;如何确定团体在团队业绩曲线上的位置; 确定迫切的重点和方向
根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择
特别关注最初的见面或行动
建立一些明确的行为规则
提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标
经常用新鲜事物和信息向成员挑战
多花时间在一起
开拓积极反馈、承认和奖励的能力;案例：安然铺设钢管特别工作组
特别说明——该公司（McKinsey长达12年的客户）已经因财务问题而破产，但是其团队建设的先进理念依然值得学习;案例：安然铺设钢管特别工作组;团队领导者的作用;评价团队领导者的态度、行为和成果;第三部分 开发潜力;;业绩观的注重和平衡——良性循环; Motorola的联系人团队;;通用电气公司变革范例（一）;通用电气公司变革范例（二）;高层管理人员的作用
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