地王广场绩效测评体系操作手册.pptxVIP

**广场商业公司 绩效测评体系操作手册;序言;;考 核 指 标 考 核 指 标 应 是 明 确 、 具 体 、 有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡 考 核 内 容 内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度 及 对 地 王 的 价 值 创 造 ； 通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考 核 方 法 考 核 必 须 公 平 ， 应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责 ， 也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。并 实 行 360 度 考 核。;;;;;;考 核 角 色 ;;;;— 绩 效 评 估 检 讨 — ;;;;;;;使用业绩指标来管理和提高业绩;;;;;;;;;;;管理委员会——干部评估会工作安排 ;会 议 原 则 讨论内容保密 以地王利益为重 公平对待被考核的干部 原则上发言从级别最低的委员 开始 有争议时，以投票的形式作最后的决定 由总经理一人对被考核干部作反馈; 原 则 上 不 改 变 业 绩 考 核 得 分 ， 除 以 下 情 况 ： 担 任 部 门 领 导 不 满 一 年 者 * 由 于 客 观 原 因 ， 如 政 府 政 策 改 变 而 无 法 开 展 工 作 *  由 考 核 委 员 会 预 先 审 批 同 意 改 变 或 放 弃 的 目 标 或 项 目 *  由 于 其 它 特 殊 情 况 ， 总 经 理 可 提 议 改 变 得 分 ， 但 范 围 不 多 于 10 分 。 另 外 ， 所 有 干 部 的 总 分 值 应 不 变。 ;;;主管/员工考核小组工作议程;附件;关键业绩指标基础数据填报表 ;;;干部业绩考核表（用于年中、年末考核）;干 部 综 合 素 质 测 评 表;干 部 综 合 素 质 测 评 表 （续）;干部绩效测评汇总表;部门满意度调查表一;部门满意度调查表二;部门满意度调查表三;部门满意度调查表四;部门;客户满意度调查表（会展中心）;经营户满意度调查－管理部;经营户满意度调查－经营服务部;;消费者满意度调查;;; 管 理 委 员 会 对 领 导 素 质 / 个人 品 德 提 议 最 优 秀 和 最 差 干 部 名 单 委 员 会 提 议 ： 最 高 25% ， 偏 高 25% ， 偏 低 25% ， 和 最 低 25% 评 估 区 域。  用 同 样 权 重 计 算 干 部 最 后 总 能 力 / 工 作 态 度 评 定 区 域?  委 员 会 对 各 个 区 域 之 间 明 显 不 合 理 情 况 作 调 整 委 员 会 对 每 个 区 域 中 的 干 部 进 行 微 调 整 ， 从 而 得 出 最 后 硬 性 排 名 名 单 ;;管理委员会评估报告;; 行 政 人 事 部 对 评 估 结 果 进 行 分 析 行 政 人 事 部 将 评 估 统 计 表 交 给 总 经 理 及 副 总 经 理 传 阅 评 估 结 果 将 作 为 干 部 轮 换 的 部 分 依 据 评 估 结 果 也 将 作 为 评 估 重 点 培 养 干 部 的 重 要 考虑 因 素 ;干 部 工 作 绩 效 达 成 情 况 统 计 ;;主管绩效评估权重 ;普通员工绩效评估权重;干部综合素质评估权重;;副总经理业绩考核表;干部业绩考核表（总经理助理）;干部业绩考核表;干部业绩考核表;干部业绩考核表;干部业绩考核表;干部业绩考核表;干部业绩考核表;干部业绩考评表;;;;一个良好的激励机制应当是. . .;;建立激励机制的流程;硬 性 排 名 方法; 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 ;经综合分析，根据考评结果决定……;各种不同的激励方式;;地王工资体系构成建议;;根据关键业绩指标得分，确定个人绩效奖金占个人工资*的比例;部门内部硬性排名分布;副总经理、总经理助理、部门经理的激励约束;其他激励办法建议及解释。。。。。。;绩效考核与薪酬挂钩制度;地王薪酬体系构建;良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提 良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值 良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的制度保障;强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力 完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能 落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势;最好的人才在地王、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场竞争力 价值最大化：