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案例：TCL“鹰的重生” “华工三剑客”康佳陈伟荣/创维黄宏生/TCL李东生 TCL即The Creative Life三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团股份有限公司创立于1981年，目前是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。早在1998年TCL就开始了国际化，而正式大规模进入国际市场是在2004年。当年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL－汤姆逊电子有限公司（TTE）；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务，成立TA公司。TCL本来希望通过并购从汤姆逊那里得到CRT(显像管)市场和技术的支持，但是并购的失误和整合的困难使TCL被陷入困境。TCL集团公告显示，2004年TTE亏损1.43亿元，2005年亏损8.2亿元。TCL集团也在2005年首次出现亏损，2006年更是巨亏19.32亿元，一度深陷从股票市场摘牌的危机。 经过痛苦的自省，TCL开始收缩业务范围，先后以6000万元卖出电脑业务、以1.62亿元卖掉TCL王牌彩电原厂房、还以5亿美元的价格出售了低压电器业务，让公司的欧洲彩电业务破产。2006年，TCL董事长李东生写下了《鹰的重生》一文，其中他说到：“我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。” 2007年，TCL提出要回归本土，重视中国本土市场的经营和开拓， 并逐步推行了一系列相应措施。2008年，TCL抓住“家电下乡”这个机遇，不断增加对于家电下乡产品以及售后服务体系的投入。目前，TCL集团旗下的彩电、手机、冰箱（冰柜）、洗衣机、空调、计算机等六大类产品138款型号在家电下乡中全线中标，成为家电下乡推广以来产品与型号中标最多的企业，由此保障了集团业绩的稳健提升。 中国的彩电产业正由CRT显示向液晶显示技术的升级，液晶电视行业是国内家电行业中增长速度最快的子行业，但是彩电上游技术集中在外资手中，液晶面板价格成为影响行业和公司利润的重要因素。关注到这一情况，TCL集团开始将资源向平板彩电业倾斜。2008年4月，TCL投入自有资金在惠州启动液晶电视模组项目；2009年11月，与深超科技投资公司合作，投资245亿元建设第8.5代液晶面板生产线，该项目建成后，将有效打破国外企业对液晶面板技术和供应的垄断，使得TCL 在新的竞争条件下更具有主动性。 2010年，国家三网融合政策的推出，给彩电产业带来一个非常好的发展机遇，将来的彩电不仅仅是单纯的网络电视接收机，而是兼有网络电视接收等多功能的电视，为多媒体厂商提供了更大的创新空间。随着IPTV（交互式网络电视）和3G移动通信技术取得的实质性突破，技术已不再是阻碍三网融合的壁垒，市场迫切需要一个突破性产品来加速三网融合进程，集合了电视功能、互联网应用的互联网电视正是促进这一融合进程的突破性产品。TCL快速抓住了这一机会，迅速推出了互联网电视；同时，为了开拓内容资源，TCL与中国网络电视台（CNTV）签约成为战略合作伙伴，双方将共同成立互联网电视研究院，为互联网电视提供软硬件的研发支持。 TCL基于对外部环境变化和发展趋势的有效把握，通过一系列相应的战略行为，使得集团的综合竞争能力明显增强，盈利能力不断提高。据TCL集团2009年年报披露，报告期内，公司实现销售收入429.19亿元，同比增长14.86%；实现净利润4.70亿元，同比增长213.39%；实现经营性现金净流入7.38亿元，同比增长46%。这是TCL集团继2005、2006年因国际并购造成大幅亏损后的连续第三年盈利，表明TCL已经实现“鹰的重生”。 讨论： 结合案例，谈谈什么是战略以及战略的特点？ 在案例中，有效的战略及有效的战略管理是否体现？如何体现？