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— PAGE \* Arabic 1 — 软件项目实施管理制度 软件项目实施管理制度  颁布日期：2013年1月 1 日  执行日期：2013年 1 月 1 日  执行部门：信息部  目录  前言及修订记录 (5)  1.目的 (6)  2.范围 (6)  3 .定义与术语 (6)  4.角色与职责 (6)  4.1项目负责人 (6)  4.2 项目实施小组 (7)  4.3 企业管理层 (7)  5.管理流程 (7)  5.1 项目开始流程 (7)  5.2 项目选型流程 (8)  5.3 项目执行流程 (9)  5.4 项目评估及更新流程 (9)  6.管理内容 (10)  6.1项目开始 (10)  6.2 项目选型 (10)  6.3项目计划 (11)  6.4项目执行 (12)  6.5项目评估及更新 (13)  6.6项目完成 (13)  7 附则 (14)  7.1本制度自2013 年1月1日起实施。 (14)  7.2本制度所涉表单见附表 (14)    本文件由公司信息中心提出并归口。  前言及修订记录   1.目的  为加强软件项目实施管理，确保软件项目按计划实施,特制定本制度。  2.范围  适用于公司所有软件项目实施人员及参与人员  3 .定义与术语  一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。  4.角色与职责  4.1项目负责人  负责项目具体事务的计划和执行，资源的统一管理和调度。实施组长的角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局。  实施阶段，实施组长组织每周一次的项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。  100％时间保证，控制项目的范围、进度和成本，有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。  项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。  项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，确保至少有60%的时间参与项目的实施工作。  4.3 企业管理层  总经理的态度决定职能中心和实体应用的效果；  服从总体信息化工作安排；  调配得力人员，支持项目实施；  保证系统贯彻应用到所在职能中心或实体。  5.管理流程  5.1 项目开始流程      5.4项目评估及更新流程   6.管理内容  6.1项目开始  项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以项目合同的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:  6.1.1需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP 项目成果的期望和目标。  6.1.2项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。  6.1.3可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。  6.1.4项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP 项目的总体计划。  6.1.5项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。  6.2 项目选型  在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为:  6.2.1筛选候选供应商项目咨询公司根据企业的期望和需求,综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品,筛选出若干家重点候选对象。  6.2.2候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求,向企业的管理层和