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工程项目成本管理问题和对策研究 ［摘要］随着我国2008年为了应对金融危机扩大内需后，2018年再次掀起建设高潮，国家已经从一味追求经济高速增长向追求经济有质量增长转型，在经济低速稳步的发展下，在全面深化改革的时代，工程项目建设也处在转型阶段，以前的片面的成本压缩，忽视工程质量，创造利润的年代已过，解决以前成本管理中的问题迫在眉睫，替代其的是标准化施工、精细化管理及创新创效。目前，国内对于工程项目管理还缺乏系统的行业评价指标、知识和测试方法，且在现实中也存在一些高成本、低收益、监管不周、审计困难等问题。笔者将在下文对工程项目成本管理进行分析和探讨。 ［关键词］工程项目;成本管理;问题;对策 一、工程项目成本管理的原则 工程项目成本管理的主要目的是通过影响造成项目成本偏差的相关因素，减低单位工程的消耗量和提高单位工程的产出量，进而控制项目预算和工程造价。工程项目成本管理主要遵循以下四个原则：（一）全面性原则，是指所有参建者都是成本管理的一员，管理的本质是人，人的本质是思想和精神。就工程项目成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员参加，抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目成本管理的前提。要思想上树立节约成本，提高投资收益的理念，行动上就是要把握好费用支出的事前、事中、事后的管理，还要把工程项目建设当成是在建自家的房子，推行节约新风尚。（二）有效化原则，是指以最少的人、财、物完成较多的管理工作，提高工作效率。我们通常所说的工期成本就是指为了实现工期目标或合同中规定的要求而采用的措施所产生的所有用度。工程项目成本管理在实际管理中会出现很多施工企业片面追求当下利润而忽视工程质量的情况，导致后期工程修复及赔偿损失，从而增加了施工成本。要想实现较高的利益，必须有效控制工期与成本的关系。（三）科学化管理原则，要运用科学的方法、手段，参与到实际的工程项目成本管理中去，科学计量、科学决策。科学化管理需要求目标分解责任明确，项目部根据管理内容的不同，岗位分工的不同，确定每个管理者的成本目标和责任。目前很多施工企业在科研及总结经验方面所付出的资源很少，施工管理技术落后，工艺老旧，机械化程度低，施工成本很难降下来。（四）可控性原则，是指成本在合同价内，并且分项成本有降低的情况，项目投资在预期值内，项目施工是个非常庞大的运作机制，从投标时投标成本的预测，项目开工前的成本预算，项目实施过程中的成本控制以及项目工程完工后的成本汇总、分析，项目经理层到施工班组，如果缺乏科学的建设方案，且受人员技术水平高低差别的影响，成本都会在某个区间范围上下浮动。 二、案例背景介绍 某高速公路属于省高网支线，2006年已经完成工可，但是在2014年才开始筹备，2015年取得初步设计批复，全长22公里，投资18亿元，2016年取得施工图批复，并于当年实质性开工。项目采用PPP模式，首期注册资本金4.5亿元，政府负责征地拆迁出资1.5亿元，占股33%,并具体负责土地征收工作，施工单位出资1亿元，占股22%，同时承包该路段的项目施工，某国企作为大股东出资2亿元，占股45%，拥有绝对控制权，高速公路建成后由大股东进行回购。该路段2014年从成立项目指挥部开始就委托当地设计院进行对该线路的初步设计，由于该设计院一般承接都是100亿元以上的标底，业务应接不暇，人员不足，承接下来就向下委托其关联业务的设计公司进行代理设计，期间对路线的勘察也是走过场，都是按照工可及现在地图定位来设计，纸上谈兵。项目指挥部不断与承接的设计院沟通，设计院再与关联公司沟通，最终初设终稿编制完成长达一年半，其中包括报审交通主管部门的时间。初步设计批复完成后，项目指挥部马上就施工图的编制工作与设计院进行洽谈，并召开会议进行部署，离上级单位要求开工的时间非常近，来不及过多的踏勘，再进行全线详查，进一步优化初设，该阶段工作基本流于形式。施工图批复完成后，施工单位进场，进行驻地建设、场站选址等前期工作，但是很快施工单位就了解到当地人文环境的复杂，征拆工作非常艰难，预计工期可能延期，投资回报率低，所以决定总包给某个工程劳务公司，只收取管理费。该工程劳务公司长期建设二级路，没有施工高速公路的经验和资质，且为家族企业，项目大事小事都由劳务公司的总经理掌控安排，该路段划为6个工区，一部分由其长期合作的劳务队进行施工，一部分受地方等因素影响，临时劳务队开始进场。工程项目实质开工后，由于征地拆迁力度不大及涉及大量基本农田问题未能解决，主线迟迟不能提供施工作业面，另外交叉路段未取得施工许可，已被叫停。劳务队大批设备及人员待工情况出现，情绪非常不稳定。土地大面积交付后，工程劳务公司大量购置机械设备，安排劳务队进场。施工掀起小高潮。但是在季度项目指挥