招聘计划与策略.pptxVIP

第三章招聘计划与策略 学习内容： 熟悉招聘策略 掌握招聘计划的主要内容 案例引入： 某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。 　　 面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉是否聘用。 总经理对猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部有要求公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。 无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于是乎人力资源部只有把学历不符作为秘密保守。然而，过了新人试用的甜蜜期后，公关部经理在很多方面的表现很普通，总经理对此颇有微词，也表现的很无奈 问题：公关部经理招聘面试过程中出现的问题是什么？ 请各小组以小组为单位讨论，将答案的要点列出，口头作答。 第一节 招聘前的准备工作 一、招聘信息的收集和整理 在招聘活动实施之前，企业先在各部门内部对人力资源的需求状况进行调查，使人力资源部门掌握哪些岗位需要人员，以及获得这些人员大致需要吸引多少应聘者，然后制定合理的招募范围与规模，保证招聘工作按计划实施。 招聘需求的产生主要有三种情况： 企业为实现人才的战略储备而招聘新员工； 现有人员数量无法满足工作需要，需要增加新员工； 填补现有的职位空缺。 二、应聘申请表的设计 (一)应聘申请表的内容 个人情况 工作经历 教育与培训情况 包括目前的任职单位及地址、现任职务、工资、以往工作简历及离职原因 包括本人的最终学历与学位、所接受过的培训 包括姓名、年龄、性别、婚姻状况、地址及电话等 包括家庭成员结构 生活及健康状况 应聘者的自我评价 其他信息 包括能力、技术专长、性格特点、兴趣爱好等 包括其他可以帮助企业预测应聘 者实际工作绩效的信息 （二）编制应聘申请表的个人资料项目 个人资料主要包括： 基本资料、一般背景、教育情况、就业经验、社交活动、兴趣爱好、个性及态度等。 （三）设计要求 4 应聘申请表的设计要以职务说明书为依据,每一栏目 均应有一定的目的,不要烦琐、重复 1 2 3 应聘申请表的设计要符合国家的法规和政策 应聘申请表的内容要全面,包括所需了解的所有信息 应聘申请表的内容设计要考虑应聘者的立场 课堂实训 实训任务： 作为公司的人力资源部门，请各小组根据你们所在的公司的情况，为公司设计两份应聘申请表（一份针对应届毕业生，一份针对社会人员）。 要求： 1.应聘申请表的内容应包含必要的内容，表格设计合理、美观，条理清晰。 2.时间：15分钟。 3.每个小组内部进行分工，设计完毕后，带上课堂作为大家交流学习用。 第二节 招聘计划的主要内容 一、明确招聘标准——胜任力模型 胜任力模型是指在组织中成功担任某一职位所需的知识、技能及个性特质的特殊组合。 它清晰地描述了在一个特定的组织中从事某项工作需要什么样的能力、知识与个性特质，以及什么样的行为表现对工作的高绩效有最显著、直接的影响。 它能够具体指明从事本项工作的人需要具备什么能力才能良好地完成工作。 胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，哈拂大学麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。 这一研究成果就是对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征模型。 胜任力模型 胜任能力模型的重点表现形式是行为描述 知识 技能 行为习惯 个人特质/性格特征 动力/动机/价值观 容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员） 有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系 可以观察，通过有效方法