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建筑施工采购管理优化研究 摘要：随着建筑行业竞争的加剧，企业必须要想尽一切办法降低自己的成本投入，而分包采购是建筑施工总承包企业成本投入的最重要部分。文章首先对分包采购管理目前存在的问题进行了分析，然后提出了分包采购管理优化措施，以期达到提高采购工作效率和企业的经济效益的目的。 关键词：分包采购；合同管理；供应商 一、优化分包采购管理的重要性 改革开放以来，随着经济社会的不断发展，基础建设市场的不断膨胀，国内建筑施工总承包企业的规模也越来越大。在不断扩张的同时，旧的机构、制度体系和发展思路已无法推动大体量的集团企业向前发展。只有及时转变思想，通过不断地优化、改革，才能使企业稳步发展。文章以国内某大型建筑施工总承包企业（以下简称“公司”）作为案例，探讨总承包型企业如何优化分包采购管理。 二、分包采购管理目前存在的问题 （一）组织机构相对孤立。分包采购的管理，长期由合同管理部门负责。合同管理部负责分包采购计划、招标、定标、签订合同、分包结算、变更审批等全部环节，这种组织结构在实施过程中出现了以下问题：（1）容易造成合同管理部一家独大的现状，合同管理部的权力没有监管；（2）负责履约过程管控的生产管理部门不参与分包采购流程，对供应商的选择没有话语权，导致过程管控力度不大，所以经常会出现合同管理部与生产管理部相互推诿的情况。（二）制度体系不健全。公司分包采购管理制度不健全，制度执行力度不够。采购资料不规范，流程很随意，公司也开发了分包采购管理信息化系统，但系统只局限于资料录入的功能，大部分资料都是补录，只是为了应付内审需要，基本上就是做表面文章，流于形式而已。这将导致公司在分包采购过程中供应商选择和采购合同价格控制的透明度不够，廉政风险很高。（三）管理思路僵化。在分包采购管理上，仍桎梏于传统的采购思路。公司对项目“唯效益论英雄”的考核模式，导致项目管理者为了降低成本、实现效益最大化，在选择供应商时往往只侧重于报价最低。与供应商也只是一种短期的、单纯的买卖关系，基本上项目结束后，与供应商的合作也就结束了，没有花太多的精力来对供应商实施管理。供应商的流动性大，对供应商的履约评价也只是流于形式。（四）合同管理不规范。公司编制了部分项目的分包采购标准合同，但在合同管理中存在以下问题：一是由于标准合同较少，覆盖面不广；二是标准合同制定较草率，质量有待提高；三是标准合同的执行没有相关制度约束，监管力度不够。在分包采购的过程中，合同管理不规范将导致公司范围内同一分包项目的分包采购合同五花八门，出现条款不正规、内容太简单、合同边界不清晰等问题，不但增加了管理成本，也增加了公司的法律风险[1]。 三、分包采购管理优化措施 （一）优化部门组织架构，实现“采”、“管”、“办”的权利分离。1.采购管理中心：负责采购交易招议标环节的管控，即负责“采”。具体工作界面起始于对经公司各业务部门审批通过后的采购交易资料（包含招标文件、评标办法、合同文件、工程量清单、技术方案以及控制价等，以下简称“采购交易资料”）进行符合性审查，对资料齐全的采购启动采购交易流程，中标通知书发放后采购交易工作结束。2.业务部门（生产管理部门）：负责供应商履约过程管控，即负责“管”。具体工作包含采购交易资料的审核、审批；负责供应商履约过程的绩效考核与评价等。3.采购需求单位（各项目部）：依据采购合同，具体实施采购，即负责“办”。具体工作包含采购交易资料的编制，协助采购管理中心完成采购交易工作，协助业务部门收集供应商履约过程的动态信息，反馈供应商的履约能力等。（二）优化分包采购制度体系，加强过程管控。1.统标准。梳理分包采购管理流程，参照《中华人民共和国招标投标法》、《政府采购法》等法律法规，结合公司管理的制度特点，统一建立健全分包采购交易管理制度，明确分包采购流程中各参与方的职责与权限，规范公司采购管理行为。组织编制各类合同文本、招标文件以及评标办法的范本，固化采购各流程文件的格式和表样，形成采购交易资料标准化。2.统平台。在公司内部打造分包采购电子化交易平台，将采购计划、投标单位资格审查、招标、投标、评标、中标公示、发放中标通知书以及采购合同备案等分包采购交易的全部流程都通过电子平台完成。要求所有分包采购业务必须全部在公司分包采购电子化平台中开展，通过信息化的手段实现分包采购的过程控制。3.重监管。（1）优化公司信息化建设，打破各业务口独立的信息化系统壁垒，推动业务口之间的信息化系统对接。实现采购交易系统、合同管理系统、结算管理系统、资金支付系统以及供应商评价系统等各信息系统数据的交互共享，打造项目管理全过程的一体化平台。特别是管好系统最后一关，即资金支付关。只有通过采购交易系统实施采购、在合同管理系统通过评