某集团型企业财务管理模式探讨教材.pptx

集团型企业财务管理模式探讨 培训目标了解集团型企业的特点，妥善处理母公司与子公司集权与分权的关系掌握构建集团内部管控体系的基本框架和原则掌握集团型企业管理控制关键点将计划/预算作为合理配置内部资源、实现集团战略目标的工具课程安排集团型企业的特点/管理模式管理制度控制 组织结构控制 业务流程控制计划/预算控制集团型企业的特点/管理模式 集团型企业有哪些特点 ？规模庞大业务范围广地域分布广组织结构复杂，子公司、分支机构数量层次繁多，内部经济关系复杂，关联交易多加大了管理的难度！集团型企业的三种管理模式1、集权制 各子公司的产、供、销由集团总部统一安排，经营活动完全按总部的指令进行，子公司的各种资源也由总部统一调配2、分权制 集团总部制定总体战略和目标，各子公司根据集团总目标确定其经营计划和绩效目标，独立核算，自主经营，整个集团内部实行分级经营、分级核算制集团型企业三种基本管理模式3、统分结合制集团总部制定总体战略和目标，各子公司根据集团总目标确定其经营计划和绩效目标整个集团内部的各种资源（包括人力资源、资金、品牌、技术、专利和销售网络等）由总部统一配置，并实行统一核算各子公司在总部授权条件下使用资源，独立经营；总部对子公司的财务状况及经营绩效进行实时监控和管理集权制的利弊 利：1、决策成本低，管理效率高2、有利于集团内部各种资源的合理配置与战略协调弊：1、风险较大，决策的正确与否完全取决于总部决策层的业务判断力和决策水平，若总部决策失误，可能会出现“满盘皆输”的局面2、限制了子公司工作积极性的发挥3、延长了决策周期，市场反应速度慢分权制的利弊 利：1、能更快地适应市场和其它外部环境因素的变化2、有利于调动子公司的积极性 弊：1、容易造成子公司过分关注局部利益，集团总体战略被削弱的局面2、总部对子公司的经营只看结果，不计过程，易造成管理的失控3、若子公司违规操作，总部未能及时发现/纠正，将对整个集团的发展产生不利影响一个相对成熟的管理模式，应将集权与分权有效地融为一体…… 而集权与分权的程度，应视整个集团和各子公司的内部条件与外部环境等因素而定 内部条件1、子公司基础管理工作是否完善 （后台管理）2、子公司的数量和集团总部的管理幅度 3、子公司对于集团总体战略的重要程度外部环境新进入者的威胁供应商的讨价还价购买者的讨价还价现有企业间的竞争替代品的威胁5-Forces中国企业分权改制的几个误区1、战略思考简单化2、转型过程简单化3、激励模式简单化4、监管方式简单化 战略思考简单 战略调整能力弱化 对大多数依靠体内生发、而非体外收购/兼并的强分权企业，因培育/发展新业务的资源需从现有业务部门中抽取，来自业务部门的阻力非常大 在强分权企业里，高层领导（董事长、总经理、副总经理等）或分管某项业务，或担任下属某公司董事长，这种安排往往使他们在资源调配时，容易从局部利益出发，缺乏全局观念 业务部门与高层经营者所构成的阻力，使强分权企业的战略调整能力严重弱化转型过程简单 组织退化 管理粗放总部功能一次性弱化对子公司事业部的功能/管理完善工作缺乏指导把转型当作“移交”工作，缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理安排组织结构的退化直线职能制 作坊式的联合体子公司/事业单元从分权制开始，基本上处于自生自灭、放任自流的状态激励模式简单 经营者行为短期化 公司化分权之初，对核心人员的激励作用较强，但这种激励多为短期性激励，在核心人员受到的奖励中，更多地体现在当期生产/销售等“生产性”工作上 对于市场开发与建设、技术升级、业务基础建设等“建设性”工作，缺乏内在激励。事业单元/子公司“只消耗，不建设”，久而久之，在市场上的生存能力就会消耗殆尽监管方式简单 品牌监管/战略监管乏力“事业部做大了，企业也就做大了。” “子公司做大了，总公司也就做大了。”分权管理，并不意味着总部/总公司职能的全面弱化，弱化的仅仅是常规的经营、生产和销售功能；对子公司的监管功能，反而更应强化许多中国强分权企业，对公司的监管只是一般性财务监管/人事监管，而对于更具重要意义的品牌监管和战略监管，缺乏有效的关注和执行监管方式简单 品牌监管/战略监管乏力总公司的品牌相当于“公共产品”，子公司没有建设/维护的主动性各子公司都是依靠总公司品牌才得以拿到业务，由于子公司组织转型不到位，业务管理处于粗放状态，常常容易出现产品/工程质量问题，反过来影响总公司品牌价值日益下降，最终殃及其他子公司监管方式简单 品牌监管/战略监管乏力 分权的积极意义在于，通过分权，极大地调动了事业部经营管理/核心技术人员的积极性，促进了业务量的增长，这种作用很容易立竿见影地表现出来，对每一个业务部门采用强分权的经营管理体制，很快就会看到相应业务的较大幅度的增长，但这种增长是建立在对现有资源的粗放消耗基