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根据层级、职能不同，分层考核 自从华为的绩效评价体系和人才选拔导向确立以 来，一直鼓励员工立足干本职工作，务实、做实。 华为的一系列考核标准也是以此为基准而确立的， 比如、公司承诺“决不让雷锋吃亏，优势资源向奋 斗者倾斜”、提倡“小建议，大奖励；大建议，只鼓 励”“板凳要坐十年冷”等。 然而，随着华为的发展壮大以及市场环境的变化， 任正非对此渐渐有了更深层次的认知，他发现，并 不是所有员工都要立足于务实，高层管理者除了注 重对结果贡献的务实以外，还要懂得对公司战略的 务虚，虚实结合，才能平衡发展。 深思熟虑之后，任正非指出：“以成果贡献为基准 的关键绩效考核指标是对华为运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳，因此，对员工工作的考核必须 与公司的愿景、战略目标，以及部门目标相一 致。”而想要做到这一点，就要求企业在设定绩效 指标时必须根据员工层级与职能的不同，层层分 解，区别对待和考核。 2007年，在《华为公司绩效管理暂行规定》文件 中，华为首次明确提出：“对不同层级的员工，以 岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的 考核关注点。” 文件中规定：华为高层领导的绩效考核要关注长期 综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重 视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力素 质，确保公司的可持续发展。 中高层主管的绩效考核要兼顾中长期绩效目标的达 成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员 工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功 率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。 中基层员工的绩效考核则要关注本职岗位上短期绩 效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的 完成和绩效不断改进。 稻盛和夫认为，绩效的分层管理与考核是与企业的 组织架构所适应的。其原理很简单，不同层别的员 工所担负的责任和任务是不同的，不同岗位的工作 属性也各有不同，在这样的前提下，有针对性的绩 效考核才能起到最好的激发效果。 从《华为公司绩效管理暂行规定》中不难发现，华 为将绩效考核的层级主要分为三等，即高层领导、 中高层主管以及中基层员工，而在京瓷公司，稻盛 和夫将分层绩效考核的对象分为决策层、管理层和 执行层，与华为遥遥呼应。 在稻盛和夫看来，对于企业高层，除了常规的管理 事项考核外，还要注重对效益指标的考核，坚持以 结果为导向的考核制度，将高层管理者的个人利益 与公司的利益紧密地联系在一起。对于公司的中高 层主管，也就是企业中的部门负责人、分支机构负 责人、工程技术人员等，京瓷公司通常是将经营指 标进行量化，并且进行较为全面的考核，督促这一 层级的管理人员发挥出带头和监督的效果。对于执 行层，稻盛和夫主要侧重于两个方面，一个是岗位 责任的考核，一个是员工行为规范的考核，这两项 考核所反映的本质问题就是执行层面 的员工对公司指标的执行与落实情况，对他们强调 过程考核有利于良好企业作风的形成。 根据层级、职能的不同对员工进行分类考核的制度 确定以后，任正非一直在思索着完善的方法。2010 年，华为在“HRC纪要[2010]053号”文件中进一步 强化了分层考核的概念，该文件中强调：“（华为） 要借鉴业界经验，重新审视高层主管长期指标的合 理性；制定分层的考核指标，在iWj层、中层、基层 之间形成短期和长期均衡的，拧麻花，的考核方案； 牵引高层在关注当期经营目标的同时，更多地关注 长期目标。通过年度考核和中长期考核相结合，上 岗述职与离任快照相结合，主管评价与委员会评 价相结合等改进措施，避免高层主管的短期行为。 通过研究制订在职位管理、奖金激励和荣誉激励等 方面的针对性方案，优化高层主管的激励机制，牵 引其关注长期目标;完善周层主管的责任回溯机 制。” 在后续的改良中，华为不仅仅对中高层管理者的绩 效考核标准做出了严格规定，甚至还对每一个基层 岗位做出了准确的绩效标准定位。 以华为的一个普通采购员为例。华为将采购员工作 绩效的考核指标定量划分为数量绩效、效率绩效、 质量绩效、时间绩效、价格绩效五个部分；与此同 时，又将采购员的工作能力的考核指标定量划分为 专业技能、创新能力、沟通能力等十大部分。采购 员甲每个月的最终绩效是其工作绩效与工作能力相 结合的最终考核结果，其中，工作绩效指标占考核 的60%,工作能力指标占考核的40%,二者相 加，即为采购员甲的绩效考核结果。 在华为，任何一个岗位都有着类似采购员这样明确 的考核指标和标准，而且每个岗位的指标侧重也各 有不同，既保证了考核对员工的公平性又保证了对 公司效益负责的经营需求，这也是众多企业在绩效 评价指标和标准设计上可以并且应该借鉴的地方。