某动力公司战略和项目背景、目标和范围.pptxVIP

2004年2月;;重要说明;;西安航控的背景;集团作为典型的国有军工企业，目前正面临着计划经济向市场经济转型的矛盾：多方面的因素和新的战略目标迫使集团必须对原有的运营模式进行变革，建立新型的高效运营模式;因此，必须通过改革，提升企业的运营体系，达到企业的快速反应，最终实现既定的发展战略;公司发展战略;集团必须通过四大转型：战略转型、组织结构转型、人力资源转型和企业文化转型，才能有效实现集团的战略和管理目标，其中战略明晰和组织结构转型是最为关键的两个环节;集团应以明确的战略为指导，通过组织结构转型为集团的全面转型和高速发展创造良好的契机与开端;综上所述，新华信公司认为，集团存在的这些问题，主要是发展所带来的问题。随着企业自身的发展和环境的不断变化，现有的企业发展战略、企业管理、组织结构、企业文化已经不能适应公司发展的要求;为此，新华信希望通过本次咨询项目，帮助西安航控集团达到如下目标：;;西安航控项目总体思路;我们将项目分为5个阶段15个步骤进行;首先，新华信将采取多种手段，对西安航控存在的问题进行全面诊断;全面诊断将对公司经营业绩、战略、内部管理和人力资源管理现状等做深入的分析;在内部分析的基础上，根据外部环境分析总结出的市场发展要求，明确西安航控的整体战略发展思路;并制定西安航控未来三到五年战略目标和核心战略措施;然后，结合西安航控、航装的行业特点及战略要求，选择切合西安航控经营战略的集团管理模式;;并调整西安航控的组织管理结构，明确部门职责;建立西安航控中层以上干部的工作描述体系;对新组织结构中的中层以上岗位编制岗位说明书;公司发展战略;内容 关键;最终形成西安航控制定绩效管理手册，以此指导西安航控绩效考核的规范化运行;在项目结束后，新华信将协助西安航控进行项目实施;;阶段一：管理诊断;阶段一：管理诊断;通过问卷调研，识别航控管理中存在的核心问题，为方案设计提供可靠依据;从公司管理经营活动的各个侧面全面了解西安航控的现状;项目访谈;阶段一：管理诊断;新华信将通过研究核心竞争力的不同表现形式和依附载体等分析航控公司核心竞争力来源;在内部分析过程中，新华信将重点分析各个业务单元的盈利情况、发展前景等内容;从销售额、利润、年均增长率、净资产收益率、市场占有率、资金占用、资金周转率全面分析各业务目前经营状况;从财力、物力、技术、市场、环境、无形资源六大方面全面盘点西安航控现有资源的分配利用情况;阶段一：管理诊断;管理诊断阶段的工作成果;阶段二：战略明晰;从政治,经济,社会和技术方面评估影响企业发展的关键因素;对公司外部环境做全面分析，明确市场需求、行业趋势和竞争状况等关键问题;大型军工企业改制——国家政策研究（一）;大型军工企业改制——国家政策研究（二）;股权结构、组织管理与运行机制改革——国外军工企业改制研究;航空产品与非航空民品“比翼齐飞”——西飞;航空制造业、汽车制造业、三产实业、社会服务业四大版块分立——陕飞;“航空为本，汽车为主，多种经营”——哈飞;“精化主体，分业经营”——沈飞;西飞、哈飞、沈飞军品/民品比例分析;运用SWOT分析公司所处经营环境;阶段二：战略明晰;阶段二：战略明晰;;;战略明晰阶段的工作成果;阶段三：管理模式;根据集团战略发展要求，针对不同产业类型与资产结构的子公司选择相应的母子公司管理模式;对集团总部进行准确定位，明确集团总部功能;阶段三：管理模式;集团总部与下属公司的集分权关系按照管理模式和各项决策的特征决定;某集团投资管理权限划分;根据西安航控各子公司具体情况和各种管理模式的特点，采用管理模式指标评价体系确定是否选取统一还是有区别的管理模式;阶段三：管理模式;划分业务流程，确定流程清单;通过流程现状分析识别西安航控部门横向协调中的突出问题 发动机燃油系统制造是以项目为核心的复杂系统，从投标立项、技术决策、产品设计、生产到投入使用全生命周期过程中需要跨职能部门的高度协调能力;采购部;管理模式阶段的工作成果;阶段四：组织优化;组织设计的“五项基本原则”;通过集分权及管理模式的设计，我们将明确西安航控组织结构;西安航控总部的业务定位;互动型 ;某军工企业组织机构设计方案;阶段四：组织优化;阶段四：组织优化;具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素;职位说明书举例;组织优化阶段的工作成果;阶段五：绩效考核;阶段五：绩效考核;新华信绩效管理体系包括对态度、能力、业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分;绩效指标体系概述;绩效考评层次结构;绩效考核举例;绩效考核阶段的工作成果;;新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素;在项目实施中应坚持的几个原则;项目小组人员构成;;0;;新华信有着多年的战略咨询经验，去年，新华信向中国最大