某项目人力资源与沟通管理教材.ppt

项目人力资源与沟通管理;项目人力资源与沟通管理;人力资源管理概述;人力资源管理概述;人力资源管理概述;人力资源管理过程;人力资源管理过程;人力资源管理过程;课堂练习;项目团队开发;项目团队开发;项目经理 必须授予权利［PMI的方针］; 提供统一的方向和控制，由相关的部门和项目团队提供项目支持; 负责项目计划的制订、项目的组织、指挥、控制(包括技术控制、进度控制和整体项目成本的控制等); 项目经理对项目单个成员负责; 项目经理对项目团队负责。;人力资源管理：项目经理;项目经理与领导;项目领导力;3、意见一致式 让团队重复讨论，鼓励团队作决策（单纯的两相情愿） 4、民主式 参与 较公开 了解决策的信息 更多的承诺 根据主要的原则作决策，但所做决策不一定完全正确 较难作出快速的决策;5、股东式的经理（Laissez Faire） 信息交流少 无人负责（放手不管） ??政府状态 用于管理需要集体创意的研究开发团队;项目领导力--权力;权利的来源（续） 依附权（关系） 利用与某个有权势的人的关系所影响的权利 个人魅力影响权 个人魅力 项目经理应施展的权利 避免使用正式的权利，特别是指压制性权利 会产生对抗情绪 专家权和奖赏较合适;思考;冲突 传统观点（消极的） 不好，应该避免，应该压制 来自捣乱者 通过距离隔开或高层干预来解决 现代的观点 冲突是组织内部作用产生的不可避免的结果 冲突管理得当的话就非常有益;课堂练习;导致冲突的条件 角色不明确、工作界限不清、职责和权限不清 利益的冲突 沟通障碍 依赖某一方 专业的区别 共同做决策的需要 达成共识的需要 行为规则 尚未解决的旧冲突;冲突的七个来源 　　(1)项目的优先级； (2)行政管理程序； (3)技术意见和执行绩效； (4)人力资源； (5)成本； (6)进度； (7)个性冲突。;项目优先级的冲突 项目参与者在活动和任务的顺序上观点不同 行政管理程序上的冲突 技术意见与执行情况的权衡的冲突 在技术问题上、执行规范和技术权衡上意见不一致 人力资源的冲突 有关项目团队的安排与来自其他领导的人员方面的冲突 成本方面的冲突 在涉及到WBS上，来自支持部门的成本估算上的冲突 进度上的冲突 在项目任务的时间选择、排序和安排进度计划方面存在意见不一致 个性冲突 人际问题方面的冲突;项目生命周期与冲突的来源;解决冲突的五种方法 撤退、调和、妥协、解决问题、强制 (1)撤退（“逃避”） 适合于冷却时期 当活动并非关键活动，关系是关键的，或者不能调整一适应环境，或者直接沟通是不可能的。 　 (2)调和 减少双方之间的分歧，集中注意那些双方非常一致的地方，失／得协议 尽量减少使用这种解决方法 －当活动和关系是至关重要时，如果对方不能改变，你应该改变。　;　(3)妥协 提供一些可棘手的解决形式 讨价还价，对每一方都满足一点 哪方都赢不了 当活动和关系是十分重要时，双方都可以调整一适应环境，有足够的时间来沟通谈判。 (4)解决问题、面对问题 通过分析可替代方案。一个给－拿的态度和公开的坦诚对话 当活动和（或）关系是关键的，双方都可以调整一适应环境，有足够的时间来沟通谈判　;　(5)强制 一方使用强制手段解决冲突。一方有所得，另一方失去该得的。 最不利于双方关系的处理 冲突虽然暂时得到处理，但长期埋下了更深层次的矛盾。;;马斯洛的需求层次理论 假设 激励来自没有满足的需求。无论如何，人们都为了满足这些没有被满足的需求而奋斗。 低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足。 需求的动力是复杂和不同的，并随时影响人们的行为。 满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途径更为广泛。;;海兹伯格的激励理论 “人们有两种不同类型的需求，而且是互相独立的，不同的需求会以不同的方式影响人们的行为 卫生因素（与工作环境相关） 包括工作条件（工作环境）、薪金、个人生活、工作关系、安全等 不对产量的增长起作用 仅防止执行过程的损失（改善卫生因素不会改善激励） 满意度来自主观意识 激励因素（与工作本身有关） 责任、自我实现、晋升、专业发展、和得到认可 当获得适当的满意时，产生的影响持续较长;维克特的期望理论 期望理论认为：当人们相信他们积极的努力会产生成功的结果和相应的回报而受到激励，特别是当产生的结果和回报是有价值的。 光环效应 分数评估高低趋势取决于对某些具体因素的印象程度的高低。 指挥室;沟通管理;沟通管理;沟通管理;;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;沟通管理;谢谢！