XX水电有限责任公司组织诊断报告.pptVIP

云南大朝山水电有限责任公司组织诊断报告 项目进程 目录 大朝山面临的机遇 电力体制改革将极大地改善独立发电企业的经营环境 国家电力规划激励清洁能源发展，云南电力的调度的原则之一是优先考虑水电 未来八年没有大水电站投产发电，从装机容量上看，大朝山将是云南水力发电的主力军之一 西部大开发，必然带动第三产业、矿产冶炼等行业发展，从而带动云南省对电力的需求 “西电东送”工程的启动，提升了云南电力市场对电力的需求：根据“云电送粤”协议，“十五”期间云电送粤规模将达160万kW；“十一五”规模达280万kW 云南毗邻东南亚国家的地理位置决定了云南将是云电向东南亚周边缺电国家输电的基地。同时云南省周边国家电价普遍较高，且电力缺口逐年加大，据电力部门分析，到2008年，泰国、老挝、缅甸、柬埔寨五国的电力缺口将达2030万kW 国家提出可持续发展战略，对环保的要求日益提高，电力工业“十五”规划提出积极发展水电的方针，同时“十五”和“十一五”期间将陆续关闭小于5万kW容量的小火电 大朝山面临的威胁 不公平的外部环境：大朝山是独立发电厂，面对的是“云南电力”单一客户，从“血缘关系”看，云南电力只占10%股份，对云南电力来说无足轻重，而且云南电力直属电厂或控股电厂都是大朝山的竞争对手，大朝山有可能被硬性分配利润不高、甚至亏损的上网电量，存在不公正对待的问题 根据预测，未来五年电力总供给大于电力总需求 电力体制改革是一个长期的、渐进的过程，大朝山面对的竞争环境在5年内不会有实质性的改变 在未来七年，云南将陆续有420万kW的优质火电投产，这将挤占大朝山发电量的份额 地方上将陆续建设一些中小型水电站，到2005年规模达50万kW 做为竞争对手的漫湾在大朝山上游，对大朝山水情有一定的控制 大朝山的优势 运行成本低，季节性调节，发电能力强 发电设备先进，自动化程度高 资金充足，可为运行、建设提供资金保障 水电建设管理能力强，有丰富的大水电建设经验、规范完整的质量管理体系和招标体系 大朝山的劣势 管理理念落后，缺乏危机意识、服务意识、市场意识、成本意识 营销能力弱，如客户关系管理、营销策略等 缺乏水电运营管理和技术人才，人才专业结构不合理 电站生产与经营经验不足 设备运行不稳定、输电线路不完善 资产负债率高，还贷压力大 地理位置偏远、两地办公，不便于管理上的沟通、协调 战略建议 从战略的高度来强化客户关系管理，强化营销能力 大朝山应加强全方位的公关工作 发挥股东的影响力，加强对云南省政府和云南电力的公关工作 国投参与云南省政府、国家计委的公关工作 加强内部管理 尽快通过文化变革做好内部转型的准备工作 做好组织变革工作，完善人力资源体系 通过引进人才、加强培训等措施，改善人才结构 借鉴先进电站生产经验，完善生产管理体系 通过资本运作增加谈判能力、减弱客户压力 曲靖与大朝山联合，增加谈判力 密切关注澜沧江流域开发，在适当时机向股东提出战略建议 削减云南开发股份，由云南电力或红塔集团增持股份 资本运作 外部环境对大朝山起决定作用 目录 未来十五年云南电力市场的供需关系呈现三阶段特点 大朝山受电网歧视的局面在短时间内难以改变，其经营环境要比总体供需环境困难得多 大朝山具有成本优势，但从股权结构来看大朝山和电网的“血缘关系”较小，未来3-5年内仍将不可避免地面临客观上的不公平竞争 从竞争格局上看，在发电侧市场国投所属电厂份额达30％，承受竞争压力最大 云南电力的特殊身份使大朝山未来几年面临的竞争环境更加复杂和激烈 目录 电力体制改革有利于独立水电企业的发展 电力体制改革计划进度 中国现状、国外实践和电力行业的特殊性决定了电力体制改革需要系统性的思考（1） 中国现状、国外实践和电力行业的特殊性决定了电力体制改革需要系统性的思考（2） 电力体制改革将是一个长期的、渐进的过程 随着大朝山的外部环境发生阶段性的变化，其组织应主动适应环境的变化 目录 小结 法人治理结构：股东会、董事会、监事会和总经理之间的分工和制衡关系 目前大朝山治理结构的运作关系不规范 国投对大朝山的母子公司管理定位不明晰 因此，国投与大朝山之间应建立清晰的运作关系 关键是建立对大朝山经营层的激励监督机制 监督控制可通过四种方式来实现 并设计科学合理的激励机制 大朝山公司发展简史 独特的“建管结合”运作模式有利有弊 在大朝山发生转型的过程中，要求组织结构相应作出调整 过渡期（转型期）的难点 随着大朝山的工作重点由建设转向经营，经营层也急需转型 职权配置一般需符合四个基本原则 目前大朝山部门间协调困难、本位主义意识严重，并进一步导致“板块现象”和内部矛盾 原因之一：业主意识和峡谷意识的企业文化 原因之二：职责不够清晰 原因之三：制度不健全 公司管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效执行，处于经验管理向科学