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精心整理 交流职工和公司的桥梁 职工和公司是两个容易猜忌的主体，在没有认同之前，总是在估摸着对方以决定自己的行为：值不值得复出额外的努力？公司会看到我的努力吗？公司果真愿意用回报承认我的付出吗？职工的能力终究怎样？给了他高工资，他就会努力工作了吗？他对公司忠诚吗？ 有两则对于职工辞职的故事，如下： 故事一： A 对 B说：“我要走开这个公司。我恨这个公司！”B 建议道：“我举双手赞成 你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。可是你现在走开，还不是最好的时 机。”A问：为什么？ B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公 司的时机，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客 户突然走开公司，公司才会受到重要损失，特别被动。”A 觉得 B说的特别在理。于 是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了很多的忠实客户。再会面时 B 蔄：“现在是时机了，要跳赶忙行动哦！”A 漠然笑道：“老总跟我长谈过，准备 升我做总经理助理，我暂时没有走开的打算了。” 故事二： 为某公司经营者在跟一个朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书安妮来了两个月了，什么活都不干，却成天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”公司经营者说：“好，那我明 精心整理 天就让她走。”“不！”朋友说“那太便宜她了，你应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了她。”公司经营者问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“你现在让她走，她只可是是失去了一份普通的工作，她马上能够在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一周之后让她走，她扔掉的但是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。” 一周之后，该公司经营者开始欣赏安妮的工作，只管她拿了双倍的工资。 从公司管理的角度来说，这两则故事说了然同一个现象：每一个职工在公司工作都是不断地在权衡自己的得失，如果他认为公司能够提供知足或超过他个人付出的利润，他才会安心地工作。但是，权衡一个人是否有能力达成工作，是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作，是很难判断的，因此公司也经常面临着决议的风险。它致使的结果就是职工和公司都无法完全地信任对方，因此就产生象囚徒窘境同样的博弈过程。怎样创造体制让职工能够获取应得报酬，或让职工相信他能够获得应得报酬，进而努力地工作，是人力资源管理最基本也是最中心的命题。 职工在权衡个人的利润与付出是否相切合的时候，有三个判断标准：个人公正，内部公正和外部公正。 个人公正是职工个人对自己能力发挥的评论和对公司所作贡献的评论。每个职工对收入的评论都首先鉴于个人的能力，如果他认为它能够肩负主管的责任，但是当前他说处的位置是普通职员，那么他觉得不可能发挥他的全部才干，这时候，你即使赐予鉴于该岗位的客观的评论，并提供高于它当前所作贡献的待遇，也难以让 精心整理 他知足。同时，职工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系，也就是他会评论因为它的工作给公司节俭的钱、给公司创造的利润，如果他认为它所肩负的责任远大于个人的利润，会致使不满，并阻挡业务的顺利进行。这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普遍，比方好多公司在经历了初创期后的普遍矛盾就是，创业元老感觉不满，因为他们虽然利润很大，但是无法与老板的利润相比较，这时候，他们就转而维护和索取个人的利益，而将公司的利益置于一边。 要保证个人公正，首先是量才而用，并为有才能者创造突颖而出的时机。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评论作为竞争评论标准，而是以一套公正透明的人才选拔体制，用个人在工作中的实际绩效作为评论体制和评论标准。 要保证个人公正，还需要预先说明规则，成立制度的契约或心理的契约，目的是双方都理解相互的权力和义务。重要且比较容易判断其对公司贡献的岗位宜采用业绩导向的薪酬，常有的有销售人员、市场人员以及独立核算单位的负责人等。但是，对于创业团队来说，成立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的，这时候更需要一种心理的契约，创业领头人的个人诚信便十分重要。 内部公正主假如指职工相互之间的比较权衡。因为大生产的特点，实际上作为公司组成部分的职工都很难判断个人的工作收效和对公司的贡献，这时候职工影响最大的就是与身边其他职工的比较。为了保障内部公正，公司需要有统一的薪酬体系，科学的岗位评论和公正的查核体系。 精心整理 外部公正主假如职工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，公司必须在能够招到适合岗位要求的职工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该职工所能找到的最高工资，这样，一旦职工失去这份工作，将很难在社会上找到相像