4R执行力管理文件.pptx

执行力分享共享彼此的成就！锡恩总裁姜汝祥博士简介★姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道， 对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚的回答。——万科董事长 王石 于《深圳商报》★姜汝祥博士提出有执行能力的人，是那些对自己有责任感的人，他们有三个特征“信守承诺，结果导向，永不言败”；一个有执行力的团队，是强调“认真第一，聪明第二”的团队等等。我觉得总结得很到位。——TCL董事长、总裁李东生 于《真正的执行》序★姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的，今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。——联想董事局主席 柳传志 于CCTV-2《对话》★姜汝祥博士对跨国公司了如指掌，对中国公司了解透彻。——格兰仕总裁梁昭贤 于格兰仕全国经销商大会★锡恩公司为企业管理传道，为企业发展铺路，加速中国企业的正规化、国际化和持续化。姜汝祥博士的企业管控之道在赛格传播、实践、开花、结果。——深圳赛格集团董事长 孙玉麟企业的命运由什么决定？ 答案是业绩软件定律支撑我们的业绩硬件－业绩定律 软件－业绩定律 业绩背后是产品产品背后是设备设备背后是技术业绩背后是团队团队背后是文化文化背后是心态 投资新技术＝业绩增长 投资员工心态＝业绩增长 案例：史玉柱的巨人集团面临困境时核心高层一个都没走。问题：态度和技能哪个重要？案例：外国发明了ISO，中国也在做，只要外国人能想到的东西，中国一定能搞到。但是中国90%以上的企业ISO都流于形式，所以我们不缺技能，缺的是面对事情的一种态度。答案：态度和技能都重要。黄埔上期解决态度问题，下期解决技能问题。但是即使给您再多的技术，最终还是要回归态度。问题：是什么阻碍了您的企业成为百年老店？答案是要解决两个问题：一是做长: 建立不依赖能人的法制系统；二是做大: 解决问题的人在出问题的人身上解决。问题：中国人为什么勤劳而不富有？答案：促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。人力资本和制度资本有一定的相互替代性。在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是决定性因素。中国拥有世界上最多、也相对很廉价的劳动力，这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的制度成本对中国经济的负面影响。中国以“勤劳”对冲“制度成本”。做企业，不能用勤奋去对冲平台的成本，不能用勤奋去弥补平台的缺陷。结论：我们不能用勤奋去对冲制度。案例：用红绿灯系统大大减少交警的工作。红绿灯系统与企业管理系统：公司和交通平台一样，员工见到红灯停、绿灯行。不要再去做过多的警察，而是应当建立一套红绿灯系统。红绿灯系统就是最好的责任下移，自我管理。企业也要建立这样的一个红绿灯系统，那就是4R管理体系。任何人进入组织后，他本能而不自知去做一件对组织很不利的事情——摧毁组织的目标！！！任何人进入到组织后，能力发挥下降30%!传统管理的迷局：权力、权谋、情感、忠义首先要承认自己就是传统文化的一部分，既然我是问题的一部分，解决问题从自己开始。我们不要去改变一个人的人性，可以去改变制度，设计制度。一件事情做不好，谁的责任？要知道可以改变的是制度，不是人性。领导者的使命就是搭建平台，这个平台要开放。两大结论：我们不能用勤奋去对冲制度！任何人进入到组织后，能力发挥下降30%！ 现代管理的三大入口： 1、责任下移，自我管理； a、知道岗位职能； b、完成自我的工作； 2、我不相信，节点控制； a、如果除了意外怎么办？令人窒息的检查模式； b、管理的技术就是管理信息的技术； c、员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己的问题，然后 按节点汇报。 3、结果导向，是我受益。 a、员工为什么不原意承担责任？员工没有看到自己这样做能得到什 么利益 ；企业家为什么比员工更能愿意承担风险？因为企业家看 到的不只是风险，还看到风险和责任背后的利益。 b、责任背后是利益，商业背后不是道德游戏，而是利益游戏。 c、这事情对谁有好处？谁受益，谁负责；员工要懂得自我管理；当起点错 了，越管越错。 d、缺乏原动力是因为缺乏想像力，缺乏想像力是因为缺乏战斗力。训练的方式： 1、体验、空杯、开放（分享）的方式； 2、以发现的眼，拿来的手将结果变成自己的； 3、对的时候，你从对中获得了什么；错的时候，你从错中 获得了什么。 4、没有得失，就无所谓对错。请写出以下的目标企业的目标：部门的目标：个人的目标：目标达成的因素： 1、观念的突破 2、执行力的强化 3、业务能力提升责任及时定律： 领导逻辑 重要事情＝大家做 大家做＝人人做 员工逻辑 大家做＝别人做 别人做＝我不做YCYA制度是个人4RY:YES接到任务后,明确做出承诺