业务操作内部控制采购循环风险控制.pptx

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业务操作内部控制 -- 采购循环风险控制;1-1-1、降低成本提升企业价值 在竞争的经济时代,采购业务对持续提高企业财务绩效的路径有两条: 降低成本; 通过增加客户价值提升企业价值 聚焦采购的2点理由: 对多数公司,物料及服务的采购占整个企业支出的50%强; 采购的些微改进对企业获利能力具有巨大影响;1-1-2、提高企业营运能力 改善采购效率和供应管理对企业营运能力的效应包括: 增强新产品、新服务快速进入市场的能力; 提高采购物品和服务的质量; 提高供应的基础服务和快速反应能力; 改进营运效果降低营运费用; 降低企业风险 对上述采购效率改进产生的效应,许多公司发现: 它们能够、也确实为企业带来了真实的、独特的市场竞争优势!;1-1-3、 基于TCO的采购 增加企业价值 TCO (Total Cost of Ownership) 是节约成本、推动价值创造的杠杆; TCO涉及采购的所有方面: 价格、用途、遵循、交易过程等; 节约规模为采购支出的10% ~ 30% ;1-1-3、 基于TCO的采购 增加企业价值 实现价值增值的路径和挑战: 掌握并控制整个地域不同业务单元和业务的支出(资源配置结构及合理性); 有效利用(内部和外部)企业规模和采购力量 (组织与管理资源对物资资源效用的杠杆作用); 与业务单元的发展速度、变动和自主权相平衡(采购效率的终极限制和目标); 集中采购与权力分散的平衡(最佳组织手段的选择); 寻求并选择有助于价值产出的资源(如采购策略和采购前道工艺的技术解决); 严格遵循既定的处理规则(采购制度和流程的设计与遵循); 以持续降低成本为目标,从战略资源角度考虑、落实在采购和交易处理能力,;;一、采购控制的战略 2、通过采购控制创造企业价值;案例 SMZ ICM的精益采购战略 采购战略服从公司目标 采购战略 1、全球集约化采购 集约采购的组织手段 SMZ设立了一个采购委员会(Procurement Council)协调全球采购需求; 全球采购委员会直接管理全球材料经理(Commodity Manager); 各材料经理的责任: 负责特定材料领域的全球性采购(定向功能) 寻找合适的供应商 实现成本节约指标 确保材料的充足供应 2、分合有度:采购决策的集中控制与采购作用的灵活分配 3、采购与设计的链接 ;知己知彼,掌握主动,发掘价值增值的源泉 案例一、 案例二、 ;采购谈判策略要点: 区分谈判中应提出的事项(轻重缓急、孰前孰后、提出时点); 以可变成本、备选供应商数量及公司对压价目标的信心等为起点确定谈判策略 明确削减成本、提高质量和服务等级的目标(底线与目标); 明确谈判要点及可行的策略变换(围魏救赵、软硬兼施); 循序渐进的谈判计划,在不同阶段由不同层次的人员出面(轮回渐进、断其后路); 以清单式的检查要点跟踪控制供应商的产品及服务,推进供应商不断地提升 确保公司利益的自信判断: 如何确认本公司采购成本已降到最低? 确信与供应商的谈判已到了最强硬的底线? 谈判前需加检验的问题: 最近何时为最重要的原料来源寻求其他选择?最近何时更换供应商? 拟采购物品要求是否与产品或消费者需求一致? 限制供应商范围的要求是否必要? 是否了解重要供应商的成本结构、成本原因及供应商的利润额? 本公司对供应商的重要性? 供应商对降低成本的意愿?能否在此领域合作? ;二、采购控制的组织结构 2-1 跨国公司或集团公司或跨地域事业部的采购组织模式;二、采购控制的组织结构 2-2 单一公司采购组织模式;? ;三、采购政策设计;3-2 采购部门的基本职责 按公司制定的采购政策,经济、迅速、合理地满足公司所有部门的采购需求; 选择合格供应商; 处理经公司授权部门提出的采购申请,包括核对价格,给出P?O?单号码; 向合格供应商发放订单; 准备规范的询价(招标)文件,评估供应商出价(投标)回复的价格、服务、质量以及对公司采购要求的符合性; 审核供应商回复的非规范出价(标书),评估其价格、质量及部门采购要求的符合性; 经采购部门确认的一揽子项目或服务合同的出价(投标)和授予,属正常业务运作形式。 货物的发运、物品的维修和退货、订单的取消和变更; 建立并维护与供应商的业务关系; 为公司各部门提供必要的信息以保证其行为符合采购政策和程序;;3-3 利益冲突 采购部门员工不得在供应商公司持有任何财务或其他利益; 公司员工不得与任何采购合同之间具有直接或间接利益。 3-4 询价与竞标:交易方式划分(案例) 若招标最利于公司利益,采购部有权要求任一或所有采购采取竞标方式进行; 价格3000元以下的物品或服务的采购,建议按非正式出价方式酌情处理; 价格3000元~25000元的物品或服务的采购,应当采用非正式出价方式采购; 金额25000

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