上海仪电集团管理体系变革案例分析.pptx

集团演化历程独特的法人治理结构集团定位集团管理规范体系构造母子公司管理（3＋3＋1模式）有效实施管理模式集团演化历程上海仪电控股（集团）公司的前身是上海市仪表电讯工业局1993年12月仪表局经上海市人民政府批准，接受上海市国有资产管理委员会授权，成立国有资产运营机构——上海市仪电国有资产经营管理总公司，属单纯控股型集团，同时保留仪表局1995年5月撤消仪表局，总公司更名为上海仪电控股（集团）公司到1999年底上海仪电集团拥有全资子公司7家、上市公司4家、合资公司10家、控股公司2家集团演化历程图示上海市仪电国有资产经营管理总公司1999年底拥有全资子公司7家上市公司4家合资公司10家控股公司2家上海市仪表电讯工业局上海仪电控股（集团）公司上海市仪表电讯工业局集团演化历程独特的法人治理结构集团定位集团管理规范体系构造母子公司管理（3＋3＋1模式）有效实施管理模式国内母公司的形成方式和治理结构投资形成的企业授权形成的企业母公司股本金：来自投资者（股东）的投资特点：母公司本身有一个股东或多个股东治理结构：有完整的三个层次的治理结构——股东会、董事会、执行层企业类型：由股东投资形成的企业母公司股本金：来自出资者的授权特点：母公司是出资者的代表，它本身没有股东治理结构：只有两个层次的治理结构——董事会、执行层企业类型：由政府部门改制而形成的企业上海仪电集团法人治理结构 母公司治理结构母公司由授权形成，资本金来自上海市国有资产管理委员会的授权治理结构中没有股东这个层次，只有董事会和执行层由于国家授权企业没有相应法律法规，在套用公司法制订章程时遇到股东权力由谁行使的问题母公司在章程中明确由董事会代行除决定母公司自身股权变动以外的其他一切股东会权力。——上海仪电母公司治理结构的独特之处上海仪电集团法人治理结构 子公司治理结构全资子公司（当初由上海市国有资产管理委员会授权的企业），进行了公司制改造，建立了完整的三个层次的治理结构控股子公司（上海仪电集团对外投资的企业），完全按照现代企业制度建立，具有完整的公司治理结构上海仪电集团的治理结构图示母公司子公司权力股东会董事会执行层股东会董事会执行层集团演化历程独特的法人治理结构集团定位集团管理规范体系构造母子公司管理（3＋3＋1模式）有效实施管理模式企业集团的分类根据母公司经营的特点，企业集团可分为单纯控股型、事业部型和混合型单纯控股型集团 母公司不直接从事生产经营活动，主要是从事投资和投资管理业务事业部型集团 母公司根据产品、地区、顾客、销售渠道等划分若干事业部，直接进行生产经营管理活动混合型集团 母公司既从事投资和投资管理，也从事生产经营活动单纯控股型集团组织结构 集团总部/母公司 职能部门 子 公 司 子 公 司子 公 司（ 主营业务 ） 子 公 司 子 公 司 三 级 公 司 或 生 产 厂 关 联 公 司事业部型集团组织结构 集团总部/母公司公司职能部门事业部 1事业部 2事业部 3公司 A公司 D公司 G公司 B公司 E公司 H公司 C公司 F公司 I混合型集团组织结构集团定位的决定作用集团定位是设计集团管理模式的前提 如果集团类型没有定，就无法设计管理模式，因为单纯控股型集团和混合型集团的管理模式有很大不同混合型集团要有一套整体的生产经营机构，直接从事生产经营活动，如销售、开发、生产制造等单纯控股型集团只需要有投资管理机构，不需要有直接从事生产经营的部门集团定位是母公司人员、机构调整的前提混合型集团要有大量管理产品生产的人员、部门单纯控股型集团则不需要大量管理生产的人员、部门集团定位限定了子公司的组织结构混合型集团要求把子公司变成母公司的一部分，因而要求取消子公司的法人地位，将其变成全资子公司控股型集团的子公司具有法人地位，具有较大的独立性上海仪电的集团定位上海仪电是国资授权的集团，合理定位集团极为重要企业集团的定位要符合客观条件，上海仪电根据自身的情况，将集团形态定位——单纯控股型集团客观条件一：从政府机构（上海市仪表电讯工业局）转变而成的企业集团客观条件二：缺乏生产经营活动经验，不能建立一套完整的生产经营机构客观条件三：思想观念、机构设置以及人员素质等方面达不到母公司应有 的水准，缺乏大量管理生产的人员、部门根据单纯控股型集团的组织结构，上海仪电建立 了母子公司体制的集团管理模式集团演化历程独特的法人治理结构集团定位集团管理规范体系构造母子公司管理（3＋3＋1模式）有效实施管理模式主要思路改变以往作为政府部门的行政管理模式，按照现代企业制度的要求，不断建立能够体现出资人权利的现代企业管理制度作为国有资产出资主体，母公司通过行使股东权利来理顺母子公司的关系，加强集团的规范管理母公司作为单纯控股型集团，以资产经营和资本运作为主，对国有资产实施经营和管理，子公司依法独立从事生产经营活