全面风险管理工作方法、流程与案例[培训材料]080515.pptx

中国电信全面风险管理 工作机制、流程与案例;培训目的;;目录;流程规范化机制 ;1、转型战略 2、经营压力 3、国资委的要求 4、较好的内控基础 5、广泛参与、快速响应 6、工作阶段性;2、成员构成 协调部门：一般是以战略部或企业发展部负责协调。 组建内部的风险管理虚拟团队 以原有的內控团队为基础 根据部门工作的性质选择相关部门责任人参加 根据不同的风险，可以由主要责任部门牵头，在虚拟团队内部成立风险小组 有条件的省份或公司可聘请外部咨询公司阶段或全程参与 成立项目领导小组 加强项目管理;;本部门 力量;总体目标 　　通过全面风险管理优化公司治理结构、强化基础管理，提高运行效率和经济效益，保证公司持续健康发展，促进中国电信“做世界级综合信息服务提供商”战略目标的实现。;;一、全面风险管理工作协调小组;;二、分工与工作推进机制;二、分工与工作推进机制;三、规范的“五步法”工作流程;四、列入扣分项进行考核;;;风险坐标图;（2）重大风险管理流程执行情况： ;;;五、全面风险管理报告;目录;;一、风险梳理;风险梳理列表-模版;中国电信风险分类标准（1）;中国电信风险分类标准（2）;如何确定风险名称及风险描述;;风险评估标准表-模版;风险可能性的评估标准;风险影响程度的评估标准;不同的风险可能需要选择不同的评估指标及标准;根据风险图谱，将风险划分为三个等级：关键风险、一般风险、低风险;当专家打分评估出来的关键风险太少（一般要求每个单位的关键风险在2-5个），基于谨慎性原则，可以升级其他相对重要的风险进入关键风险。 当凭经验、直觉发现有更重要的风险不在关键风险中，可以一致同意后补充到关键风险列表中。 当关键风险之间相关程度非常密切，可以进行合并。如欠费管理风险与应收帐款的回收风险；经济环境风险与政策风险。;风险评估表-模板;关键风险列表-模板;关键 风险;三、关键风险分析;关键风险分析与建议表-模板（1/2）;关键风险分析与建议表-模板（2/2）;;防止两种错误倾向;;四、风险管理实施方案;;;四、风险管理实施-案例2;对一年来采取的风险管理举措的实施效果进行评估，描述每一个??险控制点，通过采取的措施，达到了什么样的效果 得出风险管理的成效结论，并提出下一步工作计划 ;关键风险管理评估表-模板（3/3）;;;中国电信2008年主要风险建议;2、撰写、制定、下发风险管理文件;3、邀请国资委领导对管理层进行培训;组织全集团全面风险管理培训（2007年）;;4、从四个方面入手开展实际工作（2007年）;;5、风险管理流程-风险梳理（监管事务部）;风险梳理;风险梳理;风险梳理;风险（描述）;总之，推进全面风险管理——;