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成功的 CRM：确保人、流程和技术的完美整合 crm 的成功需要企业与客户接触的各个要素（包括人、流程和技术）的无缝整合，这 些要素在 Internet 驱动下发生了革命性的变化。每一个要素都具有极大的挑战性，但是我 们还是有能力来整合对 CRM 系统生死攸关的三要素。 人 人的要素是最困难的要素， 因为人是敏感而多变的。 支持或集成客户流程的 CRM 系统， 经常意味着用户日常工作方式要发生变革。 这些用户， 他们没有正确理解变革原因， 他们没 有参与变革内容的详细描述， 他们没有接受到足够的有关变革的信息， 或者他们不能在变革 中获得足够的培训， 所有这些都不利于变革。 消极的响应能够给 CRM 系统的成功造成实质 性的破坏。 以下是一些例子，例子反映了在 CRM 创新中受到“人”的实质性影响的公司。 例子 1 一个在全球具有威望的 电信公司启动了一个全球性 CRM 创新。项目的启动包括含有一 个超级用户群的编队（由 12_16 个来自于销售、 营销 、客户服务、 电子商务 和企业面向客 户职位的用户代表） 。超级用户群在 CRM 创新一开始就已经形成，他们在 CRM 创新实施 过程中输入用户需求。 高级经理对公司能否在期限内完成创新表示担忧， 因此决定不提倡潜在内部和外部用户 过多的参与项目，直到项目快要结束时才让他们参与讨论。毫无疑问，与所有的 CRM 项目 一样， 会存在许多不太重要的小故障。 所有这些小故障都可以得到成功的解决， 但是受到公 司内部传闻的搅和， 这些次要的小故障往往会成为主要的问题， 甚至成为系统的致命源。 到 公司准备邀请内部和外部用户来参加应用培训时，大约有 50% 的用户说，他们对创新几乎 一无所知，对参与创新毫无兴趣；从而降低了培训的质量。创新又花了 4 个月，然后交付 项目，并花费了 80 多万美元。 教训： 公司应当在 CRM 创新整阶段进行全程交流与沟通， 以确保关键的职员和用户对创新 的如何进展和创新如何影响每天的工作方式，保持最新的认识。 例子 2 另一个例子， 一个领先的服务机构启动了一个全球的 CRM 创新。 它组建了一个“核心 团队”，包括技术公司的资深经理和培训专员。企业用户没有在项目的一开始就参与进去， 因为业务经理 （他是核心团队的成员之一， 并不太受到企业管理机构的尊敬） 觉得可以代表 他们的利益。 这是多么愚蠢的一个错误！ 这很明显在项目开始企业经理就与企业用户的需求 失去了联系。 更重要的是， 企业经理愚蠢把企业用户看作是对自己下一次能否晋升的一种威 胁，尽管他已经下了多重“烟幕”与用户亲密合作。 在 12 个月之后， 花费超过了 100 万美 元，企业被迫停止了项目， 直到对组织结构进行了调整后才恢复 （幸运的是企业经理被更换 了）。 教训：不要害怕让用户来参与系统的分析说明与实施。 例子 3 第三个例子是， 一个全球大型 出版 公司也使用了一个超级用户群来启动他们的 CRM 创 新。超级用户群在创新实施的整个过程中都表现的非常积极 （例如他们帮助选择 CRM 软件 供应商，他们评估了软件定制问题，并且他们当中许多许多成为