共赢领导力_自我管理与提升_求职职场_实用文档.pptx

共赢领导力;1991-1997 麦当劳营运/训练经理;数字活动;课程目标;员工心目中的领导;员工心目中的领导;;领导者，你就是问题所在！;中层领导者欠缺什么？;领导是一个影响的过程;让管理者走开！;如何扩大影响力？ 领导能力 领导权力 领导风格;;领导远见 Purpose 热情 Passion 人才经营 People 流程优化 Procedure 自我定位 Place 领导权力 Power;人员是资产还是负债？;一些事没人做,一些人没事做。 没事的人盯着做事的人,议论做事的人做的事， 使做事的人做不成事、做不好事。 于是,老板夸奖没事的人，因为他看到有人做不成事； 于是,老板训诫做事的人，因为他做不成事。 一些没事的人总是没事做， 一些做事的人总有做不完的事， 一些没事的人滋事闹事，使做事的人不得不做更多的事； 结果好事变坏事,小事变大事,简单的事变复杂的事！ ;领导远见 Purpose 热情 Passion 人才经营 People 流程优化 Procedure 自我定位 Place 领导权力 Power;权力的关键：依赖;权力的基础;领导者，你的绩效从哪来？;下属能完成任务吗？;人才识别的两个尺度;;人员流失带来的影响;;领导者每天做什么？;指挥性行为;Directive Behavior Key Words;支持性行为;Supportive Behavior Key Words;;领导风格—命令型;命令型领导如何做？;;领导风格—教练型;教练型领导如何做？;;领导风格—支持型;支持型领导如何做？;;领导风格—授权式;授权型领导如何做？;;2.6;3.7;四种风格的共同性;Decision making styles;案例分析;案例分析：角色转换;案例分析;可怜的彼得！;经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样） 然后，放手让他们去做（以为是S4授权型） 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属 结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒;弹性运用;;绩效方程式=F（知，愿，能，行）;;教练是帮助人们提升绩效的过程； 谁是教练的重点？; “我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的最高水平。” ——《每个人都是教练》 作者邓恩?许乐 Don Shula;教练是如何工作的？;引导人们做什么——建议职能 辅导人们愿意做——辅导职能 指导人们如何做——训练职能 刺激人们敢于做——挑战职能;;透过教练改变行为;是什么阻碍了教练的旅程？;惧才型领导 惧错型领导 替代型领导（大脑？手脚？） 溺爱型领导（善意的郐子手）;水落石出?水涨船高？;为什么要培育下属？;创造一群训练有素的员工队伍 改善绩效 人才的保留 持续保持竞争优势 收益成本;企业;相关专业能力 呈现能力（讲解、示范） 沟通（问、听、反馈） 准确判断、探究 分解、归纳和总结能力 激励 学习力;耐心、爱心、责任心、公平心、恒心 自信 高标准 双赢心态; 第一步：准备 第二步：呈现 第三步：试做 第四步：追踪 ;说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。;指示多，控制多 要求多 讲求规范性 关注事 一人救火 距离管理 ;;员工们怎么了？;什么是激励？; 法国作家拉封丹寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先刮来一阵凛冽寒风，结果行人把大衣裹得更紧；南风随后徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。;关注工作动力;;激励问题上的主要错误;影响动力，加减法并用;内部动力3C;工作中最重要的因素—工作动机;激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满;士兵为何视死如归？;生理需求;高级主管看需求排序;中级主管看需求排序;基层人员看需求排序;;激励方法:竞赛;激励方法：旅游;激励方法：职业发展; 升职或升级 让他主持一个项目 让他作教练 给予充满荣誉的职务 给予特别任务; 将公司的若干股份作为奖 励，让员工以期权等形式 持股， 或直接奖给员工； 员工持股计划 每名