某投资公司项目建议书.ppt

行政 人事 财务 市场 经营 部 研发 工会 战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理 组织结构（举例） 特征分析 公司总经理 研究发展部 财务部 人事部 办公室 计算机室 下属公司总经理 规划与监控部门 服务部门 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权 示意 战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化 战略管理模式的特征 实施战略管理模式需要的转变 下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级 强化战略控制部和财务部的建设 -战略控制部将具备战略规划和战略监控职能 -财务部将具备财务监控职能 人力资源和行政（IT）等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务 示意 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室 组织结构（举例） 特征分析 公司总经理 IT 销售 财务 人力资源 市场 下属公司总经理 业务部门 行政控制与服务部门 公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划 生产技术 战略 研发 市场 综合 财务 人事 示意 而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系 操作管理模式的特征 实施操作管理模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在 总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力 大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术 弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系 示意 而总部与下属分公司的集分权关系按照管理模式和各项决策的特征决定 特征 举例 集权 分权 关系到公司长远发展的决定 与行业关键成功因素高度相关的 具有规模效应的行为 需要统一标准化的行为 关于公司战略与营运控制的行为 将对公司整体造成重大影响的高风险的决定 品牌管理 战略规划 营销与渠道发展基本策略 新业务开发 战略与财务控制 网络升级 短期决策 具体的业务操作型决策 需要作出快速反应的决策 影响面小，且低风险的决定 专家型决策 网络维护 市场推广 渠道发展 示意 步骤四：管理模式 步骤四 管理体系建立 核心流程优化 管理制度建立 考核激励机制 部门岗位职责确定 流程现状深度访谈 划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单 对流程重要性进行排序，确定核心业务流程 对管理/业务流程进行现状描述并量化现有流程 核心管理/业务流程各项活动的工作时间 核心管理/业务流程各项活动间的通过时间 核心管理/业务流程各项任务转手次数 核心管理/业务流程问题分析 调整核心业务/管理流程 清除无效的及非增值性的业务活动 简化所有过于复杂的环节 集成功能，理顺流程，提高流程运行质量 项目评估与投资决策流程图 投资决策委员会 总裁 投资副总裁 投资管理部经理 投资经理 项目收集/汇总 是否符合投资原则 是否进行尽职调查 是否进行价值评估 项目团队接触 项目尽职调查　 项目团队接触 审阅项目材料 是否要求补充材料 是否进行价值评估 补充相关材料 项目商业计划书 是否进入谈判 项目投资谈判 谈判结果 是否投资 办理投资手续 存档 否 是 是 是 是 是 是 否 否 否 否 否 否 是 立项报告 项目尽职调查报告 董事会 是否投资 否 是 是否超出决策权限　 否 是 签发投资决议 示意 投资项目处置和管理流程图 投资决策委员会 总裁 常务副总、财务总监/财务副总 资产管理部 董事会 资金财务部 研究发展部 提供财务 分析支持 行业发展 趋势分析 资产经营 现状分析 投资项目处置 建议与方案 审核 是否要求补充 材料深入论证？ 是否同意 审议 是否同