组织结构概论.pptx

组织结构 第一节 组织设计概述 一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 1.管理幅度（管理跨度） ：有限的直接领导的下属数量。 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。 管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人； 而较低层管理人员，则为8-15人。 ;二 影响管理幅度的因素;2.工作内容和性质;3.工作条件;4.工作环境;林德尔·厄威克对管理幅度的观点;美国的管理协会的调查;管理层次 ;管理层次与管理幅度、组织规模的关系 ;两种基本的管理组织结构形态 a.扁平组织结构 b.锥形组织结构;(1) 扁平结构形态;扁平结构形态组织图;扁平结构形态的优缺点;(2) 锥形结构;锥形结构形态组织图;锥形结构的优缺点;案例分析：苛希纳定律的启示; 案例：有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。董事会说：“防火防盗是大事，应找个看门人”。于是找了个看门人看管仓库。董事会说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。董事会说：“不能搞平均主义，收入得拉开差距。”于是又委派两人，成立了财务部，一人负责计算工时，一人负责发放工资。董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派四个人，成立管理部，分别负责计划部、监督部、财务部工作，还有一个是总经理对董事会负责。一年后，董事会说：“去年仓库管理成本太高达到35万元，必须一周内想办法解决。”于是，一周后，看门人被解雇了。 因人设事，造成组织机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下;; ABB公司是生产发电机、机车以及防公害设备的机电设备企业，年销售额为300亿美元。1988年瑞典的阿赛亚公司和瑞士的布朗公司合并时，该公司总裁将总部原有的1000多人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通常由总部负担的职能，如财务、人事、战略规划等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行完成。该公司还有一个引人注目的地方，就是它拥有5000个利润中心，每个中心平均有50名员工。这种利润中心的最大优势具有独立性，它可以摆脱各种制约，最大限度地接近市场，是一种最能代表顾客需要的企业组织形式。;;;;第二节 组织设计的任务、依据与原则 一、组织设计的任务;结构系统图;组织系统图 ;编制职务说明书 ; 二、组织设计的原则： ● 因事设职与因人设职相结合的原则 工作性质的需要与工作人员自身条件的匹配始终是 一个需要妥善解决的问题 ● 权责对等原则 □权力与责任相匹配 □责任略大于权力； ● 命令统一原则 □ “组织中的任何成员只接受 一个上司的直接领导” □反对多头领导和越级指挥;在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况： a.破坏情况一：越区指挥;b.破坏情况二：越级指挥;第三节 横向组织设计——部门化;;职能部门化的优缺点;2.产品部门化;产品部门化的优缺点;3.区域部门化;区域部门化的优缺点;二、综合标准与矩阵组织;2.综合标准与矩阵组织结构图;;;5.矩阵管理中的问题;IBM的矩阵组织（三叶草）;不做地域上的细分，无法针对各地区市场的特点；不做产品细分，不会非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意；不做行业划分，不知各个行业客户对 IBM 产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 每个人不只有一个老板（全方位考核；需更多沟通协调）;第四节 纵向组织设计;一、权力的性质;权力的三种类型;二、集权与分权 ;集权与分权的相对性 ; 三、决定集权与分权的因素; 分权的标志;权力分散的两个途径;故事案例分析:子贱放权;案例分析 一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。