组织设计与变革5组织设计afx.pptx

第五章;主要内容;组织设计;Organizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。;指组织（工作）本身（包括组织设计与组织变革）;设计组织机构（或构架）明确关系及责权;组织结构设计;组织设计——“织网模型”;纬线——流程线：它代表企业的管理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位穿插流动的。流程越清晰，织出来的网将越规则。;中国联合通信有限公司组织机构图 ;组织设计原则;任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计的根本目的是为了组织的任务和目标实现。因此，在设计时首先要明确组织的任务和目标是什么，然后分析完成任务和目标，必须做的事是什么？设立什么机构？什么职位？选什么人来做这些事。;组织设计的原则;命令统一原则（或统一指挥原则）;组织设计的原则;权责对等的原则;非正式组织;非正式组织;非正式组织;非正式组织;非正式组织;非正式组织;组织设计的基本问题;管理幅度与管理层次的关系;管理幅度;1）工作能力;管理幅度的影响因素;管理层次;管理层次与组织规模成正比;部门划分问题;1）人数部门化;3）职能部门化;部门划分方法;职权划分问题;职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相联系的权力，职务范围内的权限。;职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。;直线职权指管理者指挥下属工作的权力。（指挥与命令）;直线职权、参谋职权和职能职权;参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。;直线职权、参谋职权和职能职权;集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。;集权与分权;授权的含义：上级授予下级一定的权力;授权的好处： A、得到下属的尊敬和信任 B、有利于发挥下属的聪明才智 C、可以减轻上司的工作负担;A、授权是一个过程;B、授权不授责;授权与分权有何不同？;职权划分;授权模式;如何正确授权;准备培训 做这个工作,该同事需要知道什么? 他们需要多少信息和培训? 我如何提???培训?;;L2;职能制组织结构;L1;F2;在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。;矩阵制组织结构;战略 发展部;;股东大会;总部职能部门职位系统;行政事务;审计监察部架构;行政部门架构;战略发展部架构;投资管理部架构;财务中心架构;管理流程设计;TCL人力资源管理流程;总部人员招聘流程;总部人员招聘流程——流程说明;职责： 总经理 负责审鉴重要岗位员工的招聘书 人力资源部 依据公司年度人力资源规划招聘公司所需人才 接受用人部门的人力资源需求，为用人部门实施招聘活动 负责制定人力资源招聘方案，提请总经理审批 负责人员的招聘、审鉴、考核、备档、新员工培训 用人部门 依据业务发展计划提出人力资源需求，提请人力资源部 参与人员招聘流程的面试和录用;说明： 需求的提出 人力资源部根据年度经营计划和公司整体发展战略规划制定年度人力资源规划，进行日常招聘，为公司进行人力资源储备，满足公司业务发展需求 用人部门根据业务发展需求或临时性或突发性人员需求，向人力资源部提请招聘申请书，报请人力资源部进行招聘 需求整理与分析 人力资源部依据人力资源规划和招聘申请书，整理需求，针对需招聘的岗位明确资历要求 人力资源部对人力资源需求进行分析，现有人力资源能满足需求的，则实行内部聘用，在相等条件下，内部录用优先 招聘 人力资源部进行内外部招聘，并对候选人进行初试 人力资源部想用人部门推荐通过初试的候选人，并联合用人部门进行复试 人力资源部综合用人部门意见后整理录用方案，报总经理审批实施;员工的培训流程;员工绩效考核流程;人员配备;员工招聘流程图;为什么要进行工作分析;;工作分析的内容;职务说明书;任职资格说明;职务说明书;直接责任;指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况； 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告； 审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出； 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作； 完成上级下达的临时性任务。 领导责任： 对本部门主要职能的运作效果负责； 对本部门下属人员的工作行为负责； 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。;主要权力;素质要求;招聘渠道及分析;内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员;;内部补充机制