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一个失败的内控咨询案例 作为一个从事了流程咨询十多年的顾问， 我是 2002 年才到国内工作 的。在我的 经验中，流程咨询是一种对管理技术、 人际交往能力、 体能和毅力都要求特高的 工作，基本的管理技术包含定性和定量分析、流程基本因素分析、财务和 运营 风险评估、 撰写报告等； 人际交往能力让顾问与不同级别的客户均能建立良好互 信的关系， 在获取第一手资料和实施企业变革时尤为重要； 流程咨询的合理深度 应达到客户在工作时能采用的程度， 正常的咨询工作量是非常大的， 每周光是咨 询的工作量能达到 60 个小时以上，还未算上开会和内部讨论的时间；毅力在调 研和 实施变革阶段是顾问必须具备的心理素质，不能抵御压力代表项目注定失 败。 我在国内工作的年头里，总是碰到 自封为资深顾问的人类，在我面前吹嘘什么 学说、在某某名企业从事高级管理、 干过什么大项目等等， 可是面对客户的需求 时不是无言以对、就是以公司的名气和项 目经验或者是一些宏观的管理理论和 案例等予以搪塞， 往往是风马牛不相及， 有些客户会就此作罢， 当然有些客户也 会穷追不舍直到最终还是没有答案为止。以前这 种人集中在传统的战略咨询， 这两三年也开始蔓延到流程咨询了， 加上战略咨询公司现在也应客户要求提供附 带的流程咨询服务，突然让我觉得饭碗有点危机。 我 个人是很热爱这种工作的，也是以此维生的，所以决定在这里分享一下我的 项目经验， 一方面希望客户懂得如何挑选合适的顾问， 另一方面也是基于对行业 负责的态 度，我所谈的经验不一定是我直接参与的项目，部分是我亲历别人的 失败，也有部分是观察所得，但绝对没有从书本抄下来的案例。 现 在都流行做内控沾边的项目，近年来政府开始关注内控，财政部也参考了国 际标准制定了一些准则、指引，我在刚开始工作时（大约在 20 年前）是从事内 审工作 的，香港的会计准则源于英国的制度，与国际要求比较接轨，即便在当 时已经把内审界分为财务、运营和 IT 三大块；目前财政部制定的标准是纯粹的 财务内控，不 涉及运营和 IT 。 刚刚在几个月前参与了一个大型国企控股公司的内控项目， 项目需求是风险管理 和流程优化 ， 项目期原定是 5 个月左右，结果是拖到第 9 个月还未完成，成为 一个客户与顾问相互厌恶的烂尾项目。 我是中途参与了这个项目的流程优化， 也 选择很快便退出这个 项目，参与了一段不长的时间却听了不少流言，综合客户 和顾问的行为表现， 这应该是一个可以引为典型的失败的流程咨询项目， 在今后 的日子里我将按售前阶段评 估、项目开展方向、调研技巧、 项目管理 、报告撰 写等内容进行分析， 从专业角度考虑这个项目是没有完成的， 所以无法对项目实 施部分进行分析，不过以后我会另择项目介绍这方面的经验。 我 没有参与这个项目的售前阶段，不过在项目期间曾经配合顾问公司参与了另 一个内控项目的投标， 从中可以反映一些问题。 售前阶段是顾问与客户就收费和 工作内容 的确定与博弈，所有客户都希望在最短的期间、最低的成本下却能收 获最多，一般都会提出比较多甚至是过分的要求， 比如 4 个月内完成一个年销售 额几百亿的集团 的内控架构调整，或要求