经典教材如何提高绩效管理的绩效.pptx

如何提高绩效管理的绩效 （2010年4月） ;课程内容简介:;一、企业界的困惑 ; 从赶牛谈起……;目前企业存在的困惑;绩效管理的科学方法;西方科学管理的诞生;科学管理的核心;我们的管理现状？;管理的悖论;二 绩效管理的基本概念和方法简要介绍;绩效管理概述;绩效管理概述;2.实现绩效的方式方法（行为）——以行为为基础的绩效管理behavioural—based performance 要点： -正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）——职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法） -团队合作——团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织 -个体、团队与组织行为的契合——企业文化（共同愿景） -如何“做”以及表现——态度、工作热情、投入程度 ;3.绩效结果——以结果为基础的绩效管理 result—based performance 要点： -战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的价值（对组织的贡献度） ;绩效的三个纵向内容是： 1.个体绩效 要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 ; 2.团队绩效 要点： -团队绩效的水平与结构（不是个体的简单相加而是团队的结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合作能力） ;3.组织绩效 要点： -基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度 ;企业绩效系统思考图 ;;;以KPI指标为核心的 绩效考核系统 ; 什么是关键业绩指标（KEY PERFORMANCE INDEX）? KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，其目的是将企业战略转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。 关键词： 衡量战略实施效果，基于战略并建立在战略假设的基础上 将战略转化为关键活动与指标，使战略落地 KPI是一种机制 财务指标与非财务指标 ;KPI设计的三种思路;平衡计分卡的概念及发展历史;平衡计分卡的组成部分;平衡计分卡的特点;某制造企业的BSC;利用BSC设定和推行KPI;三 企业绩效管理的现状;企业绩效管理的现状;企业绩效管理的现状;企业绩效管理的现状;四 影响中国企业绩效管理的 思想障碍;中国人的管理思想渊源;中国人的管理思想;做人的哲学;做人的哲学;中西管理行为的差异;中西管理行为的差异;利用绩效工具走出大众道德的怪圈;五、绩效管理典型问题剖析;1、员工对绩效管理没有认同感;原因剖析;对策;案例经验分享;个体绩效与团队绩效平衡问题;个体绩效与团队绩效平衡问题;案例经验分享;个体绩效与团队绩效平衡问题;个体绩效与团队绩效平衡问题;只重视结果导向绩效产生的负面效果;只重视结果导向绩效产生的负面效果;中国企业的现状;对策;员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步...;在这一过程中，需要全员参与;一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的;员工绩效计划实施流程总揽;以下是就生产部经理为例的能力发展计划：;考核目标的设置问题;考核目标的设置问题;案例四;绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI 利润增长20%, 主要通过业务量的增长和控制成本来实现;一级部门KPI;KPI设计方法一： 综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）; 确定各主要业务流程的关键控制要点; 形成初步的绩效指标体系;绩效目标来源二：应负责任;示例：应负责任与绩效目标之间的关系;1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？;;确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合;确定权重－关键绩效指标和工作目标的内部权重;六、考评内容分类（参考）;4.确定权重－实施流程;指标值设定方法;指标值设定方法;3. 内部标杆法 Internal benchmarks;2. 外部标杆法 External benchmarks;4. 理论目标法 Theoretical targets;总结： ;我们的经验和体会;成功实