业务团队管理和考核方案.doc

业务团队规划方案---员工团队(提成制) 目的 为建立业务管理模式, 培育优秀业务团队,主动占有市场、有效达成销售目标、提升公司整体的业务量和业务自主开发能力。 销售团队组织结构的衍变（从现状—计划设立） （一）现组织结构： 销售部经理 销售部经理 (或主管) 2人 销售工程师 (N业务团队) 7-N人 客户经理 (续费\报价) 3人 3人 优势： 扁平管辖，指令快速下达。 适合人员较少的团队，业务活动组织较容易。 劣势： 管理范围过大和过宽，内部人员业务过程无法及时有效跟进。 区域业务的概念不强，不利于业绩检讨。 业务团队发展缓慢，人员职位晋升空间小。 销售工程师缺乏经营团队的概念，基本单兵作战。 集技术和业务于一身的销售工程师岗位，人员培养、成长周期缓慢。 适用： 此组织结构较适用于刚刚成立的小公司，业务区域范围较小，业务人员较少，暂无区域、渠道拓展计划，减少管理成本。 （二）衍变 (过渡阶段)组织结构 销售部经理 销售部经理 区域销售经理 1-N 渠道(集团)销售经理1-N 3人 业务经理1-N 销售工程师 （技术跟单） 客户经理 3-8人/团队 销售工程师 （技术跟单） 内勤 (续费\报价) 优势： 建立区域发展模式，实现区域业务有效管辖（根据区域业务发展阶段不同，有针对性的制定销售策略并执行） 当有区域业务发展规划后，销售团队可自上而下进行人员建立，分公司销售团队雏形显现（增加后续驻点服务即可）。 渠道（大客户、行业客户）与普通客户分离，便于行业内纵向业务公关和拓展。 渠道（大客户、行业客户）作为公司资源可特别制定业务政策（业务费用、报价、付款结算方式等）。 便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理等。 客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显。 当业务洽谈和技术处理分离时，减少人员培养周期，减少培训成本。 劣势： 团队初期的技术跟单人员与业务人员配备比例较难确定。 2、 技术、内勤与业务人员未彻底分离，各团队技术人员资源稍有重复。 适用： 销售组织团队管理人员、业务配备未完全到位，自主管理能力、统筹、协调较弱的团队。 （三）衍变后新组织结构 销售总监区域销售经理1-N 销售总监 区域销售经理 1-N 渠道(集团)销售经理 1-N 3人 业务经理 1-N 客户经理 3-8人/团队 销售技术经理 销售工程师 （技术跟单） 内勤 (续费\报价) 实现职、权、利分离，业务拓展和技术优化分离，前台和后台分离，便于互相监督。 当实现区域业务快速扩张（可采取加盟、合作），但技术资源和能力仍然是公司资源， 实现后台强大的技术管控、支持和审核功能。 公司持有的客户资料、续费不会因业务团队的变化、合作模式的变化，区域的限制， 、 而影响客户维护、合同续签，客户资源共享等。 便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理等。 客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显，但后台成本比例大幅 度缩小。 当业务洽谈和技术处理分离时，区域发展、加盟、管理的难度减少。 劣势： 当团队成员较少时，业务量低迷时，销售管理比重较大。 2、 内部管理和协调难度较大。 适用： 销售团队较大，以销售结果为导向的管理模式，公司业务快速扩张阶段、品牌经营阶段。 销售各岗位职责、任职要求 岗位 岗位职责 任职条件 　 年龄 性别 学历 专业 知识 能力 经验 客户经理 1、进行客户拜访，进行客户信息采集，现场勘察，分析安全需求，并进行商机跟踪。 2、按照销售目标和计划在本区域自主开发和维护客户，全程跟踪业务项目，完成销售指标并回款； 3、建立客户资料及客户档案，进行合同签订，完成相关销售记录； 4、参加公司召开的销售会议或组织的培训； 5、与客户建立良好关系，以维护企业形象； 　20-40岁 不限 大专以上(有相关经验可适当放宽) 电子、通信工程类相关 销售、市场类相关 弱电、 销售、 相关 商务洽谈 业务拓展 2年以上 业务经理 1、根据市场信息情况进行分析，开发和建立业务团队。 2、根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 3、进行团队内业务人员的指标制定、人员培养、业务分配、绩效考核。 4、履行团队管理指责，监督销售人员做好应收账款的催收工作； 5．参与制定相关的管理制度并监督检查销售人员的执行情况； 　23-45岁 不限 大专以上(有相关经验可适当放宽) 电子、通信工程类相关 销售、市场类相关 管理、 销售、市场 相关 商务洽谈 业务拓展 管理督导 3年以上 销售工程师 1、根据业务人员采集的客户现场勘查客户需求，按照《技术方案编制标准》进行图纸