薪酬管理与激励体系的构建.pptx

薪酬与激励体系;A、概述;薪酬与激励体系和战略实施关系密切 合适的薪酬与激励体系可以吸引和挽留合适的人才，产生出支持组织战略的气氛，创造高绩效，促成企业战略的实现 薪酬与激励体系也必须与企业战略相适应 把绩效与薪酬相联系起来的主要目标 吸引和挽留优秀员工 最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度 寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性 根据个人能力和绩效论功行赏 提供设定工资水平的统一方法，为组织进行雇佣、晋升等工作提供依据 绩效与薪酬的联系 公司、部门和个人的绩效都会影响员工的综合绩效评估结果 综合绩效评估结果与个人薪酬挂钩 一般说来，职位越高，在实现公司和部门目标方面所承担的责任也越大 ;定义 工资——现金 现金收入总额——工资 + 可变薪金 薪酬——现金总额 + 可见福利 报酬——因工作而得的全部收获 实施构成 基本工资 绩效工资（当月） 半年度奖金 福利津贴 期权 关于薪酬组合的几个典型问题 工资通常是关键要素 福利被错误理解和低估 认为奖金是理所当然的 ;影响薪酬的因素;薪酬系统的组成;薪酬管理基本架构;分析 ： 基本架构;目标沟通;最新薪酬发展动向;B、岗位评估;岗位评估(Job Evaluation) 是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别 岗位评估的目的 反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置 创建薪酬级别结构 建立职业晋升发展通道 管理组织发展 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力 岗位评估的原则 焦点在岗位本身, 而不是在目前员工的背景和能力 考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性 明确的现在/建议的岗位内容和要求 不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小 对那些岗位需要有深入的理解 有效的岗位评估应该是 综合性的 便于沟通 易于体现客户特点 ; 何时企业需要进行岗位评估 在企业快速发展一段时间后 经过合并或收购之后 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时 岗位评估方法： 要素评分系统 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异 普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的;岗位评估主要步骤;岗位评估主要步骤 （一）;岗位评估主要步骤 （二）;岗位评估主要步骤 （三）;岗位评估主要步骤 （四）;岗位评估主要步骤 （五）;薪酬级别结构（举例）;薪酬级别结构;质量控制;岗位评估专家小组成员的选择 小组成员必须代表主要部门 小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉 小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等 小组成员须接受相关岗位评估方法的培训 岗位评估专家小组的角色 方案和体系公正性的监督者 保证岗位分析与评估的彻底进行 确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评估作准备 评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位 对岗位评估结果达成客观、一致的意见 人力资源部的角色 分发岗位分析调查问卷并配合一线管理者进行岗位分析 向每个部门收集完整的岗位描述 对岗位描述进行优化及修订 审核岗位评估结果，确保一致性 进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果 记录最终的岗位评估结果 对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新 ;员工沟通 沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段 新的薪酬级别结构会传达组织的薪酬哲学及政策，要使员工理解项目给公司和员工带来的利益 岗位评估维护 岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为，因此要不断对体系进行监督与维护 岗位评估体系成功的关键在很大程度上取决于可操作性，所以它必须简单、易于理解及维护 要进行预防性维护以确保体系的有效操作 要通过对评估结果和级别结构进行定期审核 岗位重新评估：检查原本评估结果的正确性，或是否因岗位内容发生变化而需修订 一致性检查：要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较 注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度;岗位要素选择的标准为;岗位为什么存在 是为实现企业内一些功能范围的最终结果 需要什么来达到输出结果 为达到应有的输出结果必需从任职者输入适当的资源 输入资源如何应用 为利用输入资源而取得最终结果，任职者必须经过处理问题的过程 ;成伟顾问公司岗位