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家族企业管理存在的问题及对策 案例：一 用人要实现由任人唯亲向任人唯贤的转变, 引进大量专业人才,以代替家族中的不适人员，使得自己的企业能够继续向前发展。闻名全球的美籍华人王安创办的王安电脑公司,曾以年营业额20亿美元、雇员3万人、排名全美第二的大电脑公司,其本人成为美国第五大富翁。1986年后,他将公司交给其儿子管理,两年后亏损额4.2亿美元,负债10亿美元,1990年被迫申请破产。 案例：二 远东皮革有限公司的兴衰 家族企业的命运常常跟兄弟反目联系在一起，中国最大的猪皮革产销企业——远东皮业集团也不能幸免。这家曾经的中国民营企业500强之一，由王氏姐弟4人共同完成原始积累，当远东皮业的年产值超过20亿时，股权之争终至兄弟反目。 2010年9月4日，国际皮革展在上海浦东举办。王氏兄弟中的老三王敏和老四王怀虽然身在同一展厅，但分别打着不同企业的牌号——他们已形同陌路。 问题：一、老板文化 1、企业经营管理决策上，企业管理制度或管理层对“老板”个人制约缺乏，任何事情基本老板个人说了算，制度和流程对他人来说，是必遵守的，而有的企业对于老板来说形同废纸一张，老板直接对基层员工进行管理，而经理及班长如同虚设，对企业管理有极大的隐患 2、“老板文化”企业人力资源部门始终摆脱不了企业“老板文化”束缚，老板说什么就是什么，而忽视了整个团队和企业发展需要什么，甚至于把老板说的话直接当成制度来完成 3、企业老板个人觉得自己的同事或下属不如自己，遇到事情总是习惯于个人思考或独自下决策，同时也不愿意对自己公司不太熟悉的咨询公司进行咨询，也不愿意在企业内部同事间“不耻下问”，由于这类老板表现出来的个人英雄主义，使团队和集体的智慧很难得到发挥，严重影响了企业的发展和前行的脚步 。 二、人才缺失，是企业存在的普遍问题 1、企业的竞争就是人才，民营企业制度化建设普遍还未真正建立起来或者得到真正重视与执行的前提下，请什么样的人和执行什么样的“人才方针”和“人才标准”，往往根据老板个人喜好或者某个上级的喜好来决定的，如果按照他们这种方法方式、判断能力和管理方法，企业就无法留住人才，造成人才流失，企业就会停止不前，企业就不能长久生存。 2、企业在用人问题上，部分老板始终摆脱不了“亲人”、“熟人”甚至“情人”圈子的束缚，而造成了人才的流失和缺失，事实上民营老板不是不重视人才，而是在很多时候只重视“招人”不重视“用人”，同时企业内部缺乏真正的人才激励机制，和“公平、公正、公开”的人才内部竞争机制。因此，民营企业老板要改变人才“缺失”问题，关键还是从身边的“人”开始着手。在保证“留得住”身边“人才”的前提下，认真做好人才“请得进”的工作，在企业真正所需要的人才时，需要花力气完成“用的好”这个工作。 三、管理方式的弊端 两权未分，（所有权和经营权）。这两权未分离是家族式管理的主要特征，从而导致企业所有者对企业进行了非专业的管理，企业主要的管理几乎都是家族成员参与企业高层管理，掌握着企业的经营控制权，这样导致外部优秀的人才很难融入企业内部，无法发挥自己的优势。 管理权没有进行下放，导致许多经理只是挂名而无实际的决策权，限制管理者的管理思想，这样就出现了事事需要通报总经理，不通过总经理所有事情就不能开展，这种严重的独权主义早晚会累死总经理，最导致企业走向倒闭的困境。 四、用人制度 人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。民营企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。 这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。 五、缺乏良好的企业文化 1、企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在民营企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。 解决对策： 一、家族企业创始人观念的转变 家族企业的发展，最大的障碍还来自于家族企业创始人本身。如果家族企业创始人本身不能改变企业是个人私有财产的观念，则很难聚集人才，即使人才来了也不能长久。家族企业创始人有多大的人格，才能办多大的企业。如果一个老板没有博大的胸怀、远大的目标和分利于民的境界，他不可能网罗真正的人才，并持续发展自已的事业