车间主任安全培训教材.pptxVIP

1;互相学习—互相探讨—共同提高;;▲未发生事故的企业是否意味着安全？;; 杜邦的200万人工时单位安全业绩，比美国平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范围内的工厂的安全记录，很多企业都是20年，30年以上没有事故（这个事故是一天以上的病假），也包括中国大陆，台湾，在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业，15年以来没有任何安全事故，举这个例子是想说明，国内很多人认为，中国和美国在安全业绩上的不同表现，是因为不同的文化背景，西方人文化素质比较高，东方人素质低，; 但是根据杜邦公司在全世界的经验来看，这个理论是不正确的，只要重视起来，只要采取有效行动，实际行动，不管怎样的文化背景，都可以实现零事故或很低的事故。关键是我们采取怎样的方法，采取怎样的体制，怎样的激励机制鼓励员工参与，文化背景不是关键，因为它可以改变，是可以融合的。; 2001年杜邦在全球267个工厂和部门中80％没有出现失能工作日(一天及以上病假)事故，50%工厂没有伤害记录，20%工厂超过10年没有伤害记录，在70多个国家，79000名员工创造了250亿美元产值，安全业绩是很好的，被评为美国最安全的公司之一，连续多年获得这个殊荣。 ; ● 所有的安全事故是可以防止的　● 各级管理层对各自的安全直接负责　● 所有安全操作隐患是可以控制的　● 安全是被雇佣的条件　● 员工必须接受严格的安全培训　● 各级主管必须进行安全检查 ● 发现安全隐患必须及时消除　● 工作外的安全和工作内安全同样重要　● 伤害和职业病预防是值得做的事　● 员工的直接参与是关键 ;你的安全标准是什么？;11;12;13;14; 4、车间负责人的主要安全职责 职责： 一要管人员； 二要管现场： 三要管设备。 如果：人员有不安全行为 现场有不安全因素 设备为不安全状态 那么：说明管理不力 所以：事故发生的最终原因是管理不力 ;16;17; ★生产的发展，又为安全创造必要的物质条件。 由此可见，安全与生产互为条件，互相依存，本质上是统一的。没有生产活动，安全问题就不可能存在，没有安全条件，生产也不能顺利进行。所以说，生产必须安全，安全促进生产。 实际工作当中，我们决不能将两者对立起来，坚决反对要么为了安全放弃生产，要么为了生产就忽视安全的极端做法。;? 整体而言，企业要以经济效益为中心，花最小的成本取得最大的利润。成本当然包括安全成本，所以，急功近利者往往追求安全成本最小化，减少安全管理人员、安全措施经费、劳保经费和培训经费，拼设备、超负荷生产，造成事故隐患增多，人员安全素质下降，必然是事故不断发生，甚至酿成大事故，结果是“赔了夫人又折兵”。所以说，没有安全就没有效益，安全保障着生产正常运行，源源不断地产生效益。效益好了，安全条件得到改善，进一步促进效益提高，形成良性循环。; 一般地说，“偶然”事件其实是问题长期积累的“必然”结果。发生事故总是可以找到人的不安全行为和物的不安全因素的，总能反映出管理方面的缺陷。但是，许多人为了给自己开脱，往往以“事出偶然”做盾牌。强调“事出偶然”，往往反映该单位安全文化水平不高，对安全生产没有掌握其一般规律，“识险防险”能力差；同时反映了他们强调客观、推卸责任的心态。 ;??? 硬件”是指安全装备、设施、劳动保护用品等实物部分；“软件”是指规章制度、安全教育、安全文化等。“硬件”固然重要，“软件”却是灵魂。如果“软件”跟不上，想要“本质安全”也是不可能的。经济效益差的企业，领导往往目光短视，既没有钱进行安全“硬件”建设，又不重视安全培训教育，员工安全生产素质低下，这就形成“恶性循环”。其实，企业越是困难，越是缺少“硬件”投入，就越应该加强人的安全培训教育，做到“硬件不足软件补”，让员工知道危险、能够识别危险并且防范和化解风险。这才是理性的安全思维。;??? 上级必须爱护下级，但是不能袒护。爱护与袒护其后果是对立的，是有原则区别的。实际工作中，有些领导“好人主义”严重，在“爱护”的旗帜下，行袒护之实，最终造成“制度严不起来”、“落实不下去”。严重的把人给“袒护”到犯罪的地步。有道是“严是爱、松是害，少了教育出祸灾”。袒护迁就的结果往往是共同走向“深渊”。;??? 安全管理应该把主要心思和精力用在落实预防措施上，平时要抓事故苗头，做到未雨绸