运营管理体系搭建方案.docx

专业资料 专业资料 运营管理体系搭建 案 计划运营部 -坤肇 2014 年 5 月 28 日 目 录 一、运营管理体系搭建关系简图 ...................................................................................... 4 二、集团管控模式 ............................................................................................................ 4 三、集团权责体系（横向承诺） ...................................................................................... 5 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） .................................. 6 五、绩效驱动体系（计划管理体系） ............................................................................... 6 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 ................................................. 7 2. 目标责任书编写 ..................................................................................................... 8 3. 目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） .................................................... 9 4. 目标责任书的跟踪与落实 ....................................................................................... 9 5. 风险预警 ................................................................................................................ 9 6. 目标责任书考核结果的反馈 10 六、运营会议管理（决策性） 10 七、成果性文件 10 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） 11 附件一： 13 运营管理体系搭建案 （审议稿） 计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系 能够全面促进各职能部门与分 （子）公司之间的紧密协作， 亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。 预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现 对项目整体、 跨职能的全位管理， 进行“运作与经营”，“注项目整体、 具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率” ，构建打造“ 144” 管理平台【一经营目标； 四大核心要素（规高效的计划管理体系、 成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系） ；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成 果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系） 】，实现资源效率最大化。建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因 素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制 定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书， 以绩效管理作为驱动体系， 明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而 非切断式或片面式的其中一项， 体系化搭建缺一而不畅， 同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不 完全从理论高度进行铺设， 同时因个人经验及现阶段能力原因， 必有论述不当之处，敬请予以批评指正。 一、运营管理体系搭建关系简图 管控模式（强管控） 管控模式（强管控） 组织结构设计 权责体系 绩效驱动 体系 会议管理 体系 成果性文 件 部门结构 岗位设置 工作分析 岗位职责 工作台历 信息化支撑平台 说明： 1. 红色部分 / 虚框以人力资源中心为主导部门 2. 箭头表示支撑、前置、后续等相互关系 二、集团管控模式 现市场上根据不同的分类式，提出了各类型的管控模式，归根究底，无外乎三种，强管控（集权：财务类、营销类、成本费用控制类、研究设计类等各关键 性职能工作由集团承担对分（子）公司的专业线控制） 、弱管控（分权：分（子）